วัดผลทุกสิ่งทุกอย่าง
ชาวอเมริกันมักจะมองว่าคนญี่ปุ่นยึดอยู่กับการวัดผลเป็นตัวเลขมากเกินไป แม้แต่สิ่งเล็กน้อย ตอนแรกๆ ผมเองก็คิดเช่นนั้น
เมื่อผมทำงานที่ Toshiba ได้ 2 ปี ตอนที่เรากำลังประสบความสำเร็จกับเครื่องปริ้นส์แบบ dot-matrix อยู่นั้นเอง เราเริ่มจากการให้ลูกค้าทดลองใช้งานเครื่องปริ้นส์เตอร์ โดยไม่เสียค่าใช้จ่ายก่อน หลังจากผ่านไป 18 เดือน เราเริ่มได้รับการตอบรับ กระทั่งทำผลกำไรได้ประมาณ 300,000 ดอลลาร์ เราก็เริ่มอยากขายสินค้าเหล่านั้นอย่างจริงจัง ผมคุยเรื่องนี้กับ Shigechika Takeuchi ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไปชาวญี่ปุ่น ซึ่งตอนนี้ดำรงตำแหน่งประธานของบริษัท Apple ประเทศญี่ปุ่น ในตอนนั้นเราเป็นเหมือนกับเงาตามตัวเลยทีเดียว
เราพูดคุยเรื่องแผนการตลาดกัน ผมยังจำภาพวันนั้นได้ติดตา เพราะมันช่างน่าตื่นเต้น เรามีสินค้า มีช่องทางขาย และลูกค้าก็อยากจะลองใช้งาน และเราก็มีแผนการขยายตลาดเสียด้วย แผนการตลาดนี้สดใสเลยทีเดียว แต่ Takeuchi ยังนึกถึงตัวเลขต่างๆ และเริ่มซักถามผมว่า เราต้องใช้งบประมาณเท่าไร มีทางสำเร็จมากน้อยเพียงใด แล้วเดือนถัดไป ไตรมาสถัดไป กระทั่งปีถัดไป เราจะเพิ่มยอดขายเท่าไร ผมตอบไปว่า ในตอนนี้เรายังบอกไม่ได้หรอก “คุณบอกไม่ได้เลยหรอ ว่าแผนการตลาดนี้ เราจะทำยอดขายได้เท่าไร” นั่นคือสิ่งที่ Takeuchi ถามผมกลับ ยิ่งผมคัดค้านว่านี่มันการตลาดนะ เขาก็ยิ่งยืนกรานว่ามันต้องมีตัวเลขสิ ท้ายที่สุดแล้ว เราก็เขียนตัวเลขหนึ่งไว้บนกระดาน
ผมเชื่อว่า ตัวเลขการตลาดที่คุณคาดหวังไว้ในแผน ในท้ายที่สุดแล้ว มันจะไม่เป็นไปเช่นนั้นเสมอ คุณคาดเดาไม่ได้หรอกว่าจะทำยอดขายได้เท่าไร ยิ่งแผนการประชาสัมพันธ์ยิ่งยากกว่านั้นนัก เพราะมันวัดเป็นตัวเลขไม่ได้ ผมมองว่าชาวญี่ปุ่นนั้นสุดโต่งที่จะวัดการบริหารธุรกิจเป็นตัวเลขไปเสียทั้งหมด แต่นั่นก็เป็นเพราะ พวกเขาไม่อาจเชื่อความคิดเห็นส่วนบุคคลได้ โดยเฉพาะเมื่อต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกทั้งหลาย (gaijin) และมันยังลดความเสี่ยงต่อตัวบุคคล ที่สำคัญที่สุดคือ ตัวเลขเป็นภาษาสากล
ตอนที่ผมยังเชื่อว่าคำตอบแบบนามธรรมนั้น ยังคงสามารถใช้การได้ ผมก็เริ่มจะชื่นชอบวิธีการลองวัดสิ่งที่ไม่แน่นอน ออกมาเป็นตัวเลขดู ตัวเลขเหล่านั้นบังคับให้คุณต้องชั่งน้ำหนัก และเปรียบเทียบทางเลือกที่มีอยู่ นั่นจะบอกผลลัพธ์ให้กับคุณเอง มันเป็นบอกความเสี่ยง ที่ช่วยให้คุณตัดสินใจเลือกตัวเลือกที่ถูกต้องได้ ถ้าคุณมีคอมพิวเตอร์ 700 เครื่อง ที่มีมูลค่า 2,100 ดอลลาร์ต่อเครื่อง ซึ่งยังเป็นตัวทดลองอยู่ คุณคงอยากรู้ว่านานแค่ไหนที่พวกมันจะถูกนำไปใช้งานจริง คู่ค้าของคุณจะขายสินค้าให้คุณได้มากเท่าไร ปัญหาเหล่านี้จะตอบได้ง่ายขึ้น ถ้าคุณเปลี่ยนมันมาเป็นตัวเลขที่วัดผลได้
ในตอนนี้ผมคือคนที่บอกให้คนอื่นๆเป็นผู้กำหนดตัวเลขเหล่านั้นลงบนกระดาน แน่ล่ะ มันใช้เวลานานพอดู ผมจำได้ว่า ผมเคยให้ผู้จัดการฝ่ายบริการชาวอเมริกันที่ Seiko Instruments ที่ในตอนนั้นเขาเสนอของบประมาณ 100,000 ดอลลาร์ และเพิ่มหนักงานอีก 15% เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพงานบริการ เขาพยายามเสนอตัวเลขที่เขาต้องการ ส่วนผมเองก็ขอให้เขาบอกเป้าหมายที่ชัดเจนอีกครั้ง นั่นทำให้เขาต้องกลับไปปรับตัวเลขใหม่ การทำงานแบบนี้ย่อมต้องมีการกระทบกระทั่งบ้าง แต่มันเหมือนจะกลายเป็นวัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นไปเสียแล้ว
เรียนรู้คนให้ครบทุกด้าน
ผมใช้เวลามื้อค่ำที่ Ginza restaurants and hostess clubs เหมือนที่นักธุรกิจคนอื่นๆทำ เมื่อไปเยือนญี่ปุ่น ที่นี่ผมพบว่าชาวญี่ปุ่นผ่อนคลายกันอย่างไร ในแต่ละวันพวกเขาทำงานอย่างเอาเป็นเอาตาย แต่เมื่อถึงเวลายามค่ำคืนแล้ว พวกเขาวางปัญหางานลง และสนุกสนานกับการสนทนาในเรื่องสนุกสนาน เรื่องงานกลายเป็นหัวข้อต้องห้ามทันทีทันทีที่ถึงเวลา 6 โมงเย็น ครั้งหนึ่งผมเคยเจรจาธุรกิจระหว่างตีกอล์ฟ เพื่อนร่วมงานก็เป็นผู้ที่ดึงผมกลับมาให้สนุกสนานกับช่วงเวลาส่วนตัวนั้น
การกำหนดเวลาผ่อนคลายอันเคร่งครัดนี้ ทำให้ชาวญี่ปุ่นทำความรู้จักกันในแบบส่วนตัวมากขึ้น ตอนที่คุณ Hirai ทราบว่าผู้จัดการที่เขาร่วมงานด้วยที่ญี่ปุ่นจะย้ายไปทำงานที่ประเทศเยอรมนี เขาเสียดายและพร่ำบอกว่า เขาร่วมงานกับ Mr. Sato และสนิทสนมรู้ใจกันมาอย่างยาวนาน เขารู้สึกได้เลยว่า Mr. Sato กำลังรู้สึกอย่างไร
ผมเองก็มีความรู้สึกเช่นเดียวกันนี้กับ Dan Crane รองประธานกรรมการ การตลาดคอมพิวเตอร์ที่ Toshiba เราแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงานกันตั้งแต่ที่ญี่ปุ่น ทั้งสังสรรค์กันในย่าน Roppongi และปีนภูเขาไฟฟูจิ เราเลยเชื่อใจกันและกัน กระทั่งไม่มีความลับเรื่องงานต่อกัน
ความเชื่อใจนี้ยิ่งทวีความสำคัญขึ้น เมื่อ Toshiba พร้อมจะกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ในอเมริกาอีกครั้ง ในช่วงนั้นผมตั้งใจจะยกเครื่องคอมพิวเตอร์เป็นสินค้าสำคัญ ในขณะที่ทางญี่ปุ่นต้องการให้ขายอุปกรณ์ต่อพ่วงอื่นๆด้วย เรื่องนี้จึงต้องนำกลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง Dan รับหน้าที่สำคัญในการต่อรองกับญี่ปุ่น ตอนนั้นผมคิดว่าการเจรจานี้คงเป็นไปได้ยาก แต่ก็ยังคงเชื่อมั่นในตัว Dan จนกระทั่งพวกเราได้รับข่าวดี นั่นยิ่งเป็นเครื่องพิสูจน์สำหรับแผนการตลาดของผม
ตัวผมเอง ไม่ได้เตรียมตัวสำหรับการไปสังสรรค์ทุกเย็นหลังเลิกงาน และคิดว่าเพื่อนร่วมงานชาวอเมริกันหลายท่านก็เป็นเช่นนั้น แต่หากเรามีโอกาสได้ไปสังสรรค์ด้วยกันแล้ว เรามักหลีกเลี่ยงหัวสนทนาเรื่องธุรกิจ เราคุยกันเรื่องครอบครัว กีฬา และเรื่องอื่นๆ ที่ทำให้รู้จักกันดีมากขึ้น นั่นทำให้เราทำงานร่วมกันได้ง่ายขึ้นด้วย
ตัดสินใจจากความคิดเห็นหลายๆด้าน
เรื่องนี้เกิดขึ้นตอนที่เรากำลังจะกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ หลังจากความล้มเหลว ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นกำลังตัดสินใจเลือกทางเลือก และพยายามจะทำให้พวกเราคล้อยตามด้วยว่า Toshiba ไม่ได้เป็นบริษัทเดียวที่เผชิญปัญหาที่คอมพิวเตอร์รัน Lotus ไม่ได้ และไม่รองรับ IBM เพราะยังมีบริษัทญี่ปุ่นอีกหลายรายที่ตกอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน เช่น Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, และ Hewlett-Packard
ณ จุดนี้เอง ที่ Toshiba America ต้องพัฒนาให้สามารถรองรับระบบปฏิบัติการ IBM เพราะเราอยู่ในตลาดของอเมริกา แต่เราต้องทำความเข้าใจกับวิศวกรชาวญี่ปุ่นที่โรงงานโตเกียว และแผนกพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดโตเกียวให้ได้ เราจึงตั้งทีมงานศึกษาข้อเท็จจริง นำโดย McKinsey พวกเขาลงพื้นที่ พูดคุยกับจัดส่ง คู่ค้า และลูกค้าหลายราย เพื่อเก็บข้อมูล และสรุปได้ว่า พวกเราต้องพัฒนาคอมพิวเตอร์ให้รองรับ IBM ให้สำเร็จ
ผมเรียนรู้ว่า การที่มีบุคคลอื่นๆ เข้ามาร่วมในการตัดสินใจนั้น โดนมากแล้วก็เพื่อตัดสินหาทางเลือกให้เร็วที่สุด ดังนั้นเราจึงต้องตกตะกอนทางเลือกของเราให้มากที่สุดเสียก่อน นั่นจึงเป็นที่มาของการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอประบบปฏิบัติการ IBM เป็นรายแรก แม้ในตอนแรกเราเสียเวลาไปกับการตัดสินใจเลือกทางเลือก แต่หลังจากนั้นแล้ว ทุกอย่างก็ดำเนินไปอย่างรวดเร็ว
ผมจะไม่ยึดมั่นกับข้อตกลงทั้ง 100% เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา สอนผมว่าการรวมทางเลือกหลายๆอย่างเข้าด้วยกัน ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า หากเลือกตัวเลือกใดทั้ง 100% แล้ว เราต้องได้รับมติทั้ง 100% เพื่อความเป็นเอกฉันท์ แต่หากเลือกการรวมทางเลือกหลายๆตัวเข้าด้วยกัน ความเห็นชอบเพียง 20% ก็สามารถทำให้เราเริ่มงานได้ทันที ผมจึงชอบที่จะฟังความคิดเห็นของคนหลายๆคน เพราะแต่ละคนย่อมแตกต่างกัน และไม่มีใครที่เห็นด้วยกับคนอื่นๆทั้ง 100%
ให้ความสำคัญกับทีมการตลาดต่างประเทศ
ลำดับการบริหารของชาวญี่ปุ่น แตกต่างกับในสหรัฐอเมริกา มีหลายจุดที่เป็นพื้นที่ความรับผิดชอบสีเทา โดยช่วงแรกๆ งานขของผม ต้องร่วมงานกับประธานกรรมการ Toshiba America แต่หลังจากนั้น ผมต้องติดต่องานมากขึ้นกับทีมวิศวกรชาวญี่ปุ่น
ทีมการตลาดต่างประเทศ เป็นหน่วยงานที่สำคัญมากของบริษัท ที่ประธานของบริษัทลูกในอเมริกาต้องรายงานตรงไปยังผู้จัดการทั่วไปของทีมนี้ จากนั้นประธานการตลาดต่างประเทศจึงส่งรายงานต่อไปยังผู้บริหารคนอื่นๆของบริษัทแม่
ทีมการตลาดต่างประเทศ รับผิดชอบดูแลการตลาดนานาชาติ นอกประเทศญี่ปุ่น และเป็นผู้ซื้อสินค้าจากญี่ปุ่น เพื่อนำเข้ามาขายยังตลาดอเมริกา และประเทศอื่นๆ ทำให้ทีมนี้เป็นผู้ทำกำไรที่สำคัญของบริษัท ในตอนนั้นทีมการตลาดต่างประเทศต้องการให้เงินลงทุนกับเรา หากเราทำผลกำไรได้ พวกเขาก็จะนำเงินเหล่านี้ไปลงทุนต่อในยุโรป และแคนาดา
แต่ประเด็นสำคัญคือ ทีมการตลาดต่างประเทศนี้ เป็นผู้รับผิดชอบในการขยายตลาดต่างประเทศแต่เพียงผู้เดียว เขาศึกษา ลงทุน และพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับตลาดของประเทศนั้นๆ เช่นเดียวกันกับที่ Mr. Hataya หัวหน้าทีมการตลาดต่างประเทศ เป็นผู้ตัดสินใจว่า เราต้องพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอป ระบบปฏิบัติการ IBM สำหรับตลาดอเมริกา แทนที่จะเป็น ระบบ NEC ที่ได้รับความนิยมอย่างมากในญี่ปุ่น
ปกติแล้ว ผมมีผู้บังคับบัญชา 2 ท่าน ท่านแรกคือประธานกรรมการ Toshiba America ผู้อนุมัติแผนการตลาด และติดตามผลประกอบการในช่วงรอบงบประมาณหนึ่งๆ แต่หัวหน้างานทางพฤตินัยของผมอีกท่านหนึ่งนั้น คือ Mr. Hataya ท่านนี้ที่เอง Mr. Hataya ให้ความสำคัญกับการพัฒนาธุรกิจในระยะยาว และจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสอดคล้องกับงบประมาณในแต่รอบ ดังนั้นแล้ว ผู้บังคับบัญชาของผมทั้ง 2 ท่าน บริหารงานที่แตกต่างกัน ท่านหนึ่งติดตามการทำงานประจำวัน ส่วนอีกท่านติดตามแผนงานในระยะยาว สิ่งนี้เองที่ทำให้งานของผมยืดหยุ่นได้
แม้ว่าในบริษัทอเมริกันหลายบริษัทมีทีมการตลาดต่างประเทศ แต่องค์กรเหล่านั้นก็อาจจะยังไม่กว้างขางพอ อาจเป็นเพราะ ประธานบริษัทมุ่งหวังให้สินค้าของตนเป็นที่ยอมรับในระดับโลกเพียงอย่างเดียว แต่อาจคาดไม่ถึงว่าบริษัทระดับโลกเหล่านั้น ต้องมีทีมการตลาดต่างประเทศถึง 3 ทีม
ส่วนตัวผมแล้ว ผมเป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จของทีมการตลาดต่างประเทศได้ 2 อย่าง คือ การเพิ่มขีดความสามารถของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับ ในประสบการณ์อันยาวนานถึง 25 ปี
พบปะกับลูกค้า และสร้างส่วนแบ่งการตลาด
ตอนที่ผมนำเสนองบประมาณอยู่นั้น ผมพยายามจะสื่อถึง 2 ประเด็น คือ จำนวนพนักงานจะเป็นตัวกำหนดงบประมาณคงที่ และบริษัทญี่ปุ่น ไม่มีนโยบายเลิกจ้างพนักงาน ดังนั้นแล้วงบประมาณค่าโฆษณา และค่าใช้จ่ายในการเดินทางจึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล การโฆษณาช่วยเพิ่มยอดขาย ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการการเดินทาง แสดงถึงความใส่ใจในลูกค้า บริษัทอเมริกาหลายรายพยายามจัดเส้นทางการเดินทาง เพื่อให้พบลูกค้าได้จำนวนมากที่สุด ลูกค้าบางรายที่ไม่อยู่ในเส้นทางจึงถูกตัดทิ้งไป แต่หากเป็นบริษัทญี่ปุ่นแล้ว ลูกค้าทุกรายล้วนมีความสำคัญ
บ่อยครั้งที่ผมพบว่า ประธานกรรมการของ Toshiba America บินไป Texcas เพียงเพื่อการประชุม 1 ชั่วโมง ผมเองก็เช่นกันที่เดินทางไป Greenville ใน California สำหรับการประชุมที่ใช้เวลาเพียง 2 ชั่วโมง
ที่ Seiko Instruments เรามีข้อแนะนำว่า สำหรับงานบริหารจัดการทั่วไปควรจัดสรรเวลาประมาณ 20% ของเวลาทำงาน ไปพบปะกับลูกค้า สำหรับหน่วยงานอื่นๆ คือ งานขาย 40% งานปฏิบัติงานอื่นๆ 30% งานบริการ 20% งานการตลาด 25% และงานด้านวิศวกรรม 5% นี่เป็นวิธีสร้างรากฐานลูกค้าให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
ส่วนแบ่งการตลาดก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะนั่นหมายถึงเราสามารถขายสินค้าได้มาก และเป็นปัจจัยที่ทำให้เราลงทุนในการผลิตได้มากขึ้น แต่ส่วนแบ่งการตลาดยังให้ผลดีเล็กๆน้อยๆเพิ่มเติมอีก นั่นคือการที่สินค้าของเรายังคงอยู่ในตลาด ลูกค้าบอกกันปากต่อปาก ยิ่งสำหรับสินค้าเทคโนโลยีที่ลูกค้ารายใหม่มักตัดสินใจซื้อเพราะเชื่อมั่นในตัวสินค้าเพราะมีผู้แนะนำมา หรือเคยเห็นผู้ที่ใช้งานมาก่อน ส่วนฐานลูกค้าเดิมจะตัดสินใจซื้อเพราะตัวชื่อสินค้า คุณภาพ และการบริการ บริษัทอเมริกาหลายรายไม่สนใจในส่วนแบ่งการตลาด สินค้าของพวกเขาจึงไม่ผ่านตาผู้บริโภค ไม่นานนักก็เลือนหายไป
ชาวญี่ปุ่นไม่ชอบธุรกิจที่ไม่สร้างผลกำไร หากพวกเขาคิดจะลงทุนเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด พวกเขาจะไม่ยอมขาดทุนเด็ดขาด พวกเขาจึงทำธุรกิจที่สร้างผลกำไรให้กับพวกเขาเพียงพอ แม้ว่าเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดไม่ได้ ในลักษณะนี้แล้ว ผมมีเทคนิคดีๆอย่างหนึ่ง นั่นคือ ผมจะเตรียมงบประมาณ 6 เดือน สำหรับงบกำไรขาดทุนปกติ จากนั้น 18 เดือน ผมจะใช้แผนการขายซึ่งใช้งบประมาณนั้น จากนั้นแล้วผมจะเริ่มเตรียมการลงทุนอีกครั้งด้วยแผนงบกำไรที่ต่ำลง นั่นจะทำให้ 18 เดือนถัดมา ยอดขายเพียงพอสำหรับช่วงงบกำไรที่ต่ำนั้น เช่นเดียวกับ Granted บริษัทหนึ่งในอเมริกา ที่แสดงผลกำไรในช่วงไตรมาสเพื่อเพิ่มราคาหุ้นของบริษัท เพื่อดึงดูดนักลงทุน
บอร์ดบริหารที่เชี่ยวชาญ
บริษัทญี่ปุ่นมีแหล่งทรัพยากรที่บริษัทอเมริกาไม่มี นั่นคือบอร์ดบริหาร ซึ่งประกอบไปด้วยผู้บริหารระดับสูง 15-20 ท่าน และที่ปรึกษาภายนอกอีกจำนวนหนึ่ง ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจะได้รับเลือกเข้าเป็นส่วนหนึ่งในบอร์ดบริหารเมื่อเข้าสู่วัย 50 ปี และจะทำหน้าที่เป็นระยะเวลา 2-3 ปี ก่อนที่จะเกษียณอายุไป บอร์ดบริหารนี้จะรวมเอาผู้บริหารระดับสูงจากสายงานต่างๆ เพื่อเป็นตัวแทนของพนักงาน ฉะนั้นแล้วจุดมุ่งหมายก็เป็นไปเพื่อการสร้างรากฐาน และจุดแข็งของบริษัท มากกกว่าการตัดสินด้านการเงิน หรือกฎหมาย
ผมเองยอมรับว่ากรรมการบอร์ดจากภายนอกนั้น มีส่วนสำคัญทีเดียวกับบอร์ดบริหารอเมริกา แต่ท่านเหล่านั้นไม่ได้มีทั้งเวลา และเงินลงทุนกับบริษัทมากนัก และอาจจะเป็นเพราะท่านเหล่านั้นถูกชี้นำจาก CEO จึงมักจะไม่ยินยอมทำงานบริหารเท่าไรนัก และนี่ทำให้บริษัทสูญเสียมากทีเดียว
ผมขออธิบายอีกครั้งหนึ่งว่า บทความนี้ไม่ได้หมายรวมถึงบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นทุกบริษัท เป็นเพียงข้อสังเกตของผมที่มีต่อผู้บริหารอเมริกันที่เป็นคลื่นลูกใหม่เท่านั้น และผมเองก็ไม่ได้หวังว่าบริษัทสัญชาติอื่นๆ ควรทำตามคำแนะนำเหล่านี้ทั้ง 100% โดยเฉพาะเป็นการตัดสินใจในช่วงสถานการณ์คับขัน หรือผู้บริหารควรจะละเลยการแสดงความขอบคุณต่อพนักงาน
แต่คำแนะนำของผมนั้นง่ายดายกว่านั้น นั่นคือการทำสิ่งเล็กๆน้อยๆ ทีละขั้นตอนอย่างมุ่งมั่น สม่ำเสมอ จะนำมาซึ่งความยิ่งใหญ่เสมอ
Categories