การทำงานกับบริษัทญี่ปุ่นได้สอนอะไรให้ผมบ้าง

ในช่วงปี 1970 ผมทำงานเป็นผู้ให้ทำปรึกษากับบริษัทคอมพิวเตอร์สัญชาติญี่ปุ่นขนาดใหญ่หลายราย ในตอนนั้นผมศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับการทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น ในตอนนั้นมันดูน่าสนใจมาก แต่ก็ไม่ได้มีประโยชน์กับงานของผมมากนัก หลังจากนั้นผมได้รับตำแหน่ง Line Manager ในปี 1981 เป็นตอนที่ผมตระหนักได้ว่าสิ่งที่ผมศึกษามานั้นนำมาใช้ได้จริงน้อยมาก เพราะผมไม่สามารถควบคุมอัตราดอกเบี้ย ระบบการศึกษา หรือแม้แต่วัฒนธรรมบางอย่างได้เลย ไม่มีสิ่งไหนเลยหรอที่ผมจะเอามาประยุกต์ใช้ได้กับหน้าที่งาน?
หลังจากได้ทำงานกับบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นมากกว่า 10 ปีแล้วนั่นแหละ ผมจึงสามารถตอบคำถามตัวเองได้ แท้จริงแล้วมันมีเทคนิคมากกว่า 10 ข้อที่คนญี่ปุ่นใช้ในการทำงาน ที่ผมสัมผัสมากับตัวเองแล้วว่าเทคนิคเหล่านั้นล้วนเป็นประโยชน์ในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ซึ่งรวมถึงตัวของผมเองด้วย และเทคนิคเหล่านี้ก็ยังสามารถนำมาปรับใช้ได้ดีกับคนในอเมริกา
ห้องทดลองของผมคือ บริษัท Toshiba America ในตอนที่ผมดำรงตำแหน่งรองประธานกรรมการ และผู้จัดการทั่วไปแผนกคอมพิวเตอร์เป็นระยะเวลา 9 ปี และบริษัท Seiko Instruments USA ที่ผมรับตำแหน่งประธานกรรมการของศูนย์ปฏิบัติการประเทศสหรัฐอเมริกา ทั้งสองบริษัทนี้ล้วนเป็นบริษัทสัญชาติอเมริกัน พนักงานส่วนใหญ่ก็สัญชาติอเมริกัน และทำการค้าในตลาดอเมริกัน แต่มีวัฒนธรรม และร่วมค้าอยู่กับบริษัทในประเทศญี่ปุ่น
ผมสนิทกับผู้จัดการชาวญี่ปุ่น ทั้งผู้จัดการผมโดยตรง และผู้จัดการที่ผมติดต่อด้วยในประเทศญี่ปุ่น ผมเลยได้เห็นว่าพวกเขามีวิธีการบริหารคน ทั้งพนักงาน ลูกค้า และผู้รับเหมาชาวอเมริกันอย่างไร ในตอนที่ถกเถียงเรื่องปัญหาคุณภาพสินค้าอยู่นั้นผมได้ยินประธานกรรมการของ Toshiba America พูดว่า “นี่ไม่ใช่คุณภาพแบบญี่ปุ่น” นอกจากนั้นผมก็ยังได้ยิน ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นบอกกับพนักงานชาวอเมริกาว่า “เราต้องช่วยพนักงานคนนี้ก้าวข้ามข้อบกพร่องของเขาให้ได้”
ในจุดนี้เองผมสังเกตได้ว่า งานทั่วๆไป เช่น การทำงบประมาณ การลงมติตัดสินเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ระบบ Kaizen และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง กลับกลายเป็นเรื่องที่มีคุณค่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อนำเรื่องเหล่านี้มาประยุกต์ใช้ร่วมกัน
ผมอยากจะขอให้ผู้จัดการสัญชาติอื่นๆที่กำลังอ่านบทความนี้ วางเรื่องเศรษฐกิจ วัฒนธรรม การลงทุนสักครู่ แล้วลองฟังผมอธิบายดูหน่อยว่าผมสังเกตเห็นอะไรมาบ้างในการทำงานแบบชาวญี่ปุ่น
ยินดีต้อนรับสู่การบริหารงานแบบญี่ปุ่น
ในปี 1981 นั้น ผมถูกจ้างเพื่อบริหารงานให้บริษัท Toshiba เข้ามามีส่วนร่วมในตลาดอเมริกาให้ได้ ตอนนั้นผมไฟแรงสุดๆที่จะให้งานสำเร็จให้ได้ ในทีมผม มีวิศวกรชาวญี่ปุ่น 4 คน เลขานุการชาวอเมริกัน 1 คน และคอมพิวเตอร์ 2 ตัวที่ตอนนั้นยังไม่เป็นที่ต้องการในตลาดอเมริกัน มันเป็นคอมพิวเตอร์ระบบปฏิบัติการ CPM 8 bit ที่รันโปรแกรมของอเมริกาไม่ได้เลย (CPM คือ ระบบปฏิบัติการสำหรับเครื่องคอมพิวเตอร์ 8 bit)
ในระยะเวลาเพียงเดือนเดียว บริษัท IBM ก็สั่นสะเทือนวงการ CPM ด้วยการเปิดตัว IBM PC DOS ซึ่งใช้ระบบปฏิบัติการ CPU 16 bit (CPU ; Central Processing Unit) นั่นทำให้เราเจอกับปัญหาใหญ่ในการขายสินค้าที่ดูแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ในตอนนั้น ผมคิดว่า Toshiba จะถอดใจและถอนกำลังการผลิตออกจากอเมริกา แต่ผมคิดผิด! หลังจากนั้นอีก 3 ปี เรากลับมาเริ่มต้นใหม่อีกครั้งด้วยเครื่องปริ้นส์คุณภาพสูงแบบ Dot-matrix ที่ทำรายได้ให้เราถึง 75 ล้านดอลลาร์ ในตลาดปริ้นส์เตอร์ที่มีคู่แข่งอย่าง Epson, NEC และ Oki หลังจากนั้นเราจึงกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์อีกครั้งด้วยคอมพิวเตอร์แลปทอป ด้วยส่วนแบ่งตลาดสูงที่สุด ในตอนที่ผมลาออกจาก Toshiba มาในปี 1989 นั้น พนักงานชาวอเมริกันทั้ง 350 คน และชาวญี่ปุ่นอีก 2 คน ทำยอดขายได้ถึง 400 ล้านดอลลาร์
ความอดทน และความขยันหมั่นเพียรล้วนเป็นสิ่งสำคัญ แต่เหนือกว่านั้น ความสำเร็จของ Toshiba คือการบริหารงานที่มุ่งไปยังเป้าหมายของบริษัทโดยไม่ย่อท้อ ทำให้ผมยอมรับในหลักการนี้ และอยากให้ผู้บริหารชาติอื่นๆ ได้ลองใช้วิธีการเดียวกันนี้เช่นกัน
การทำงบประมาณ 6 เดือน
ในตอนที่ผมทำงานกับ Toshiba นั้น ผมต้องรับมือกับการปรับงบประมาณสำหรับครึ่งปีให้ได้ สำหรับบริษัทญี่ปุ่นแล้ว ปีงบประมาณจะเริ่มต้นตั้งแต่เดือนเมษายน ไปจนถึงเดือนมีนาคมของอีกปี ดังนั้นในช่วงมกราคม – กุมภาพันธ์จะเป็นช่วงร่างของบประมาณของแต่ละปี แต่การพิจารณาจะอนุมัติเฉพาะ 6 เดือนแรกเท่านั้น สำหรับงบประมาณในครึ่งปีหลัง ก็จะปรับให้สอดคล้องกับการใช้งบจริงในช่วงต้นปี เพื่อขอการอนุมัติในสิงหาคม – กันยายน
ผมเองก็เหมือนนักธุรกิจชาวอเมริกันทั่วๆไป ที่ตั้งเป้างบประมาณเผื่อไว้ทั้ง 12 เดือน คาบการทำงบประมาณจึงเหมือนว่าจะวนกลับมาอย่างรวดเร็ว ผมแทบจะไม่ได้ติดตาม หรือปรับแก้ตัวเลขระหว่างปีเลย ทุกๆปีก็จะเป็นตัวเลขเดิมตลอด สำหรับผมแล้วการทำงบประมาณปีละ 2 ครั้งนั้นเป็นงานหนักเอาการ แต่หลังจากผ่านมา 3-4 ปีแล้วนั่นแหละ ผมถึงเริ่มเข้าใจ และปรับเปลี่ยนตัวเลข เพราะโลกเรานั้นหมุนเร็วเหลือเกิน โดยเฉพาะในตลาดคอมพิวเตอร์! การที่ต้องส่งตัวเลขงบประมาณปีละ 2 ครั้ง ทำให้ผมผัดวันประกันพรุ่งไม่ได้เลย ถ้าคุณอยู่ในช่วงเดือนที่ 4 ตัวเลขที่คุณมีคือแค่เพียง 3 เดือนแรกเท่านั้น แต่เหลือระยะเวลาอีก 9 เดือนที่คุณต้องทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย คุณแทบจะวางแผนไม่ได้เลยว่าต้องทำอะไรในเดือนไหนบ้าง
แน่ล่ะว่าการตั้งงบประมาณเป็นการวางแผนที่ดี มิเช่นนั้นแล้วบริษัทก็คงทำธุรกิจเหมือนเรือเดินสมุทรที่ไม่มีหางเสือ กำหนดทิศทางไม่ได้ แล้วยิ่งถ้าบริษัทของคุณมีหลายแผนก ปัญหาก็ยิ่งจะพอกพูนขึ้น สมมุติว่าในปีนั้น 3 แผนกในบริษัทของคุณตั้งเป้าลดงบประมาณลง 20 % ผู้บริหารก็แทบจะไม่ทราบเลยว่าต้องบริหารอย่างไรบ้าง แต่กลับกันหากทุกๆแผนกมีการรายงานยอดขายอย่างต่อเนื่อง การบริหารงานก็สามารถควบคุมได้
เช่นเดียวกันกับการปรับงบประมาณที่ให้โอกาสเราในการลบทิ้ง และเริ่มต้นใหม่ตลอดเวลา นี่ทำให้เกิดแรงจูงใจ เพราะผู้บริหารสามารถเปลี่ยนแปลงยอดขายให้เหมาะสมได้ และการทำงานในช่วงเวลาสั้นๆก็ทำให้ไปยังเป้าหมายได้ง่ายขึ้น แต่ถ้าคุณตั้งเป้าหมายไว้ยาวนานเกินไป คุณก็จะเริ่มท้อแท้ และหมดกำลังใจ คุณจะรู้เลยว่ามันเป็นไปไม่ได้แน่ๆ และจะยอมแพ้เอาได้
ตอนที่ผมเริ่มงานที่ Seiko Instruments นั้น มี 7 แผนก ที่ตั้งเป้างบประมาณไว้สำหรับรอบ 12 เดือน หนึ่งในนั้นคือแผนกอุปกรณ์ต่อพ่วงสำหรับคอมพิวเตอร์ ที่มียอดขายไม่แน่นอน พวกเขาหลุดออกจากแผนงบประมาณเดิม และยอมแพ้ไป หลังจากนั้นจึงตั้งแผนงบประมาณขึ้นมาใหม่ทุกๆเดือน แทนที่จะยึดอยู่กับแผนระยะยาวที่ติดตามไม่ได้เลย
นั่นทำให้ทุกๆแผนกเปลี่ยนไปตั้งงบประมาณสำหรับรอบ 6 เดือนแทน ผ่านไปได้เพียง 3 เดือน มีแผนกหนึ่งที่ลดงบประมาณไม่ได้ตามเป้าหมาย เมื่อทราบว่าเหลืออีกเพียง 3 เดือน ก็จะครบครึ่งปีงบประมาณแล้ว ผู้จัดการแผนกจึงปรับเปลี่ยนเป้าหมายลง พร้อมเพิ่มเติมแผนงานลงไปใหม่ ถ้าพวกเขายังคงใช้งบประมาณสำหรับ 12 เดือนอยู่ ก็อาจจะยังหลงทางอยู่เหมือนเดิม แต่การที่พวกเขาเลิกหาสาเหตุว่าทำไมจึงทำไม่ได้ เปลี่ยนมาเป็นการปรับเป้าหมายใหม่ จากลดงบประมาณลง 30% เป็นเหลือเพียง 10% ก็ทำให้แผนกนั้นมีกำลังใจ และสามารถปรับปรุงแก้ไขเพื่อไปถึงเป้าหมายได้
ผมเล่าเรื่องการตั้งงบประมาณรอบ 6 เดือนนี้ให้เพื่อนร่วมงานชาวอเมริกันของผมฟัง ผลตอบรับที่กลับมานั้น คือ พวกเขาคิดว่านั่นทำให้เราใช้เวลาวางแผนมากเกินไป อีกประเด็นหนึ่งคือพวกเขาถามคำถามกลับมาว่า ถ้าเช่นนั้นแล้วทำไมไม่ตั้งแผนสำหรับไตรมาสเสียล่ะ ระยะเวลา 4 เดือนนั้นสั้นเกินไปที่จะปรับเป้าหมายใหม่ และจะยิ่งทำให้เราใช้เวลาวางแผน ขออนุมัติ และสื่อสารไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องนานขึ้น บางทีอาจใช้เวลาถึง 3 เดือน นั่นจึงเป็นคำตอบว่าทำไมระยะเวลา 6 เดือนจึงเหมาะสมแล้ว
แก้ปัญหา มิใช่หาคนผิด
ผมบอกได้เลยว่า หลายท่านที่ทำธุรกิจ คงเคยพลาดโปรเจคสำคัญไป ผมเองก็เช่นกัน ตอนที่ผมเริ่มงานที่ Toshiba แรกๆนั้น ผลก็เคยทำงานพลาด ตอนนั้นเรามีเครื่องคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะซึ่งไม่เป็นที่ต้องการในตลาด แต่เราก็ทำอะไรได้ไม่มากนัก นอกจากรอฝ่ายวิศวกรรมในบริษัทแม่ ที่ประเทศญี่ปุ่นเป็นผู้แก้ไข แต่เนื่องจากการบริหารงานแบบญี่ปุ่นไม่เหมาะกับตลาดอเมริกามากนัก เราต้องทำยอดขายจำนวน 3 ล้านดอลลาร์ ในช่วงเวลา 6 เดือนแรก สินค้ามูลค่า 3 ล้านดอลลาร์ถูกส่งไปให้ลูกค้า แต่เราได้รับเงินเพียงแค่ครึ่งเดียว เพราะเราไม่สามารถปรับปรุงระบบให้สามารถใช้งานได้ ปีถัดมายอดขายถูกตั้งเพิ่มเป็น 10 ล้านดอลลาร์ เราเกือบจะทำยอดขายได้ถึงเป้าหมายที่ตั้ง แต่ชนิดของผลิตภัณฑ์ และผลกำไร ไม่ได้เป็นไปตามที่วางแผนไว้ เราทำยอดขายเครื่องปริ้นส์ได้ดี สวนทางกับคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะที่แทบจะขายไม่ได้เลย
ผมพยายามดีที่สุดแล้ว ณ ขณะนั้น แต่ผมเตรียมใจไว้แล้ว หากต้องถูกว่ากล่าวเรื่องยอดขายของบริษัท เมื่อต้องพบกับผู้บริหารระดับสูงกว่าชาวญี่ปุ่น ที่เป็นตัวแทนจากฝ่ายการผลิต ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ และฝ่ายการเงิน ในขณะที่ผมเป็นตัวแทนจากฝ่ายขาย และการตลาด ซึ่งในตอนนั้นทุกคนอยู่ในภาวะความกดดัน
เช้าตรู่วันนั้นมีการประชุมเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับปัญหายอดขาย น่าแปลกที่ไม่มีผู้เข้าประชุมท่านใดเลยที่เกรี้ยวกราด บรรยากาศเป็นไปด้วยความสงบ วัตถุประสงค์การประชุมเป็นไปเพื่อหาแนวทางแก้ไขปัญหาเท่านั้น ไม่มีใครกล่าวโทษใคร ไม่มีท่านไหนเลยที่กล่าวโทษผม แต่กลับสอบถามข้อเท็จจริง และขอความเห็นเพื่อการแก้ไขเท่านั้น
ในตอนนั้นเองที่ผมตระหนักว่า ผมเป็นส่วนหนึ่งของทีม ที่ทำงานหนัก เพื่อคลี่คลายปัญหาน่าอึดอัดนี้ และตระหนักรู้ได้ว่าท่านอื่นๆให้ความเชื่อถือในตัวผมเพียงใด นั่นทำให้ผมไม่อยากทำให้ทีมผิดหวัง
ผมกลับมานึกย้อนดู หากผมทำงานในงบริษัทอเมริกันทั่วๆไป แล้วเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ขึ้น ผมคงกลายเป็นแพะรับบาป และอาจจะถูกไล่ออกไปแล้วก็ได้ ส่วนปัญหาก็รอให้ผู้ที่มาใหม่เผชิญต่อไป
อย่ามัวภาคภูมิใจในความสำเร็จ
ผมและผู้จัดการของผม แทบจะหมดแรงในช่วงปีแรกๆที่ทำงานกับ Toshiba ทั้งๆที่พวกเราไม่ได้ถูกต้อนมากนัก ผมก็รู้สึกกดดันมากทีเดียวที่ต้องทำยอดขาย กว่าพวกเราจะทำยอดได้ก็เข้าสู่ปีที่ 3 ไปแล้ว และมันก็เป็นเช่นนี้ต่อเนื่องมาตลอดถึง 9 ปี
ผมรู้สึกดีมากทีเดียวที่ความกดดันนี้เริ่มหายไป ผมเฝ้ารอที่จะได้รับคำชม แต่ผมก็ไม่ได้แม้แต่คำขอบคุณ กระนั้นผมก็รู้สึกพึงพอใจจากตัวผลงานของมันเอง บางคราวผมก็หมดกำลังใจ ที่แม่เพียงพยายามเท่าใด สำนักงานใหญ่ก็ไม่เคยจดจำผลงานของผมได้ พนักงานบางรายของผมเองก็หมดกำลังใจ และเริ่มบ่นกับผมว่า เราทำผลงานกันได้ดีทีเดียว แต่ไม่เคยได้แม้แต่คำขอบคุณ พวกญี่ปุ่นคิดว่าเราเป็นทาสหรืออย่างไร?
กำลังใจของผมเริ่มกลับมาอีกครั้ง ตอนที่ผมเริ่มตระหนักรู้ได้ทีละนิดๆ ว่านี่เป็นเพียงแค่วัฒนธรรมอย่างหนึ่ง ชาวญี่ปุ่นไม่ได้สนใจเพียงแต่ความสำเร็จ แต่พวกเขาสนใจในทุกกระบวนการอย่างความเท่าเทียมกัน และมองดูว่าในคราวถัดไปคุณจะยังทำผลงานได้ดียิ่งกว่าได้อย่างไร นี่เป็นหนึ่งในการบริหารแบบ Kaizen หรือ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
Kaizen มักจะหมายถึงการควบคุมคุณภาพ ที่ชาวญี่ปุ่นนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย พวกเขาไม่เพียงแต่วางแผนงานเท่านั้น (Plan) ในกระบวนการปฏิบัติงาน (Do) พวกเขายังหยุดเพื่อดูผลลัพธ์ (See) และนำไปวัดผลว่าในคราวถัดไปพวกเขาจะทำให้ดีขึ้นกว่านี้ได้อย่างไร แต่สำหรับผู้บริหารชาวอเมริกันแล้ว มักมุ่งเน้นเฉพาะผลงาน พวกเขาตั้งเป้าหมาย และมุ่งตรงไปยังจุดนั้น พวกเขามองว่าการหยุดเพื่อดูผลลัพธ์นั้นเป็นเพียงการทำรายงานข้อผิดพลาดเท่านั้น แต่สำหรับชาวญี่ปุ่นแล้วนี่เป็นโอกาสที่จะเรียนรู้ข้อผิดพลาดของตนเองต่างหาก
เพื่อนของผมคนหนึ่งรับผิดชอบดูแลโรงงาน 2 แห่ง ที่ประเทศญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา เขาบอกผมว่าโรงงานของเขาที่ญี่ปุ่นมีศักยภาพดีกว่าอเมริกา “โรงงานทั้ง 2 ที่ ตั้งเป้าหมายเดียวกัน และอาจจะทำได้ตามเป้าทั้งคู่ แต่หากโรงงานที่ญี่ปุ่นบรรลุเป้าหมายแล้ว พวกเขากลับพยายามต่อ ขณะที่ฝั่งอเมริกาหยุดพัก ชื่นชมผลงานที่ผ่านมา และเริ่มมองหาจุดหมายใหม่ ในท้ายที่สุดแล้ว โรงงานที่ญี่ปุ่นจึงประสบความสำเร็จมากกว่า” นี่ก็เพราะพวกเขาพยามยามอย่างต่อเนื่องเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่ดีกว่าเดิม
ผมไม่ได้บอกว่าการหยุดเพื่อชื่นชมความสำเร็จเป็นสิ่งที่ไม่ดีหรอกนะ ในบางครั้งคนต่างชาติ ก็ไม่ได้ชื่นชอบวัฒนธรรมของชาวญี่ปุ่นนัก ผมเองก็เป็นหนึ่งในนั้น หลายต่อหลายครั้งที่ผู้อื่นชื่นชมในผลงาน ทำให้ผมมีกำลังใจในการทำงานกับ Toshiba แต่แล้วการที่เรามุ่งมั่น และเรียนรู้จากข้อผิดพลาดกับให้ผลดีกับงานในภายภาคหน้ามากกว่า
ความมุ่งมั่นในการพัฒนาที่ Toshiba นี้ กลับกลายเป็นผลดีต่อการทำธุรกิจในตลาดคอมพิวเตอร์ ซึ่งต้องพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ และเสนอให้บริษัทคู่ค้า เพื่อแลกเปลี่ยนกับการขายสินค้าประเภทอื่นๆ ของบริษัท โปรแกรมเหล่านั้นมักถูกเก็บไว้เป็นชาวงเวลาหนึ่ง ก่อนที่บริษัทคู่ค้าของเราจะจำหน่ายมันออกไป หากเป็นชาวอเมริกันทั่วๆไปแล้ว การพัฒนาโปรแกรมก็คงหยุดอยู่ตั้งแต่ตอนที่ขายให้กับบริษัทคู่ค้า แต่กับชาวญี่ปุ่นแล้ว พวกเขาจะคอยย้ำเตือนให้ตรวจสอบอยู่เสมอว่า โปรแกรมนั้นยังสามารถใช้งานได้ดีหรือไม่ การพัฒนาอย่างต่อเนื่องเล็กๆน้อยๆนี้เอง ที่ช่วยลดงบประมาณของบริษัทที่มีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์
มุ่งมั่นสม่ำเสมอ
ชาวอเมริกาชอบการต่อรอง พวกเขาชอบการลงทุนน้อย แต่ให้ผลกำไรมหาศาลในระยะเวลาอันสั้น แตกต่างจากชาวญี่ปุ่นที่ชอบการทำงานอย่างค่อยเป็นค่อยไปเหมือนงานศิลปะ ศิลปินชาวญี่ปุ่นส่วนใหญ่เลือกสไตล์ และยึดอยู่กับสิ่งนั้นไปตลอด ยกตัวอย่างเช่น Yoshiharu Kimura ศิลปินไม้แกะสลัก ที่แกะรูปนกเพียงอย่างเดียวตลอดช่วงระยะเวลา 10 ปี เช่นเดียวกันกับ Shigeki Kuroda ที่วาดจักรยาน และร่มในทุกๆผลงานของเขาตลอดถึง 10 ปี ด้วยความมุ่งมั่นเหล่านี้ พวกเขากำลังใช้ Kaizen ในการพัฒนางานอย่างสม่ำเสมอ
เหมือนกับ Toshiba ที่พวกเราตั้งคำถามสำหรับพัฒนางานมาตลอด เมื่อมองจากสิ่งที่ได้เราลองทำมาแล้วนั้น เราจะยังปรับปรุงงานได้อย่างไรบ้าง เราไม่เคยหลงทาง แม้จะมีโอกาสดียั่วเย้าเพียงใด ในปี 1987 ผลได้รับข้อเสนอในการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอป แบบ Apple Macintosh ที่น่าสนใจมากในขณะนั้น ผมนำเรื่องนี้เสนอต่อไปยังผู้บริหารระดับสูง แต่กลับได้รับคำปฏิเสธอย่างอ่อนน้อมว่า ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ Toshiba มีนโยบายในการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอปของ IBM พวกเขาไม่อยากสูญเสียความมุ่งมั่น ด้วยการเปลี่ยนแนวทางของบริษัท ผมคิดเองเองว่าน่าจะมีเหตุผลอื่นๆประกอบด้วย เช่น ช่องทางการขาย ระบบปฏิบัติการ และกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน แต่ก็ไม่เคยได้ซักถาม
ชาวญี่ปุ่นนั้นไม่เพียงแต่ปฏิเสธข้อเสนอที่เย้ายวนใจเท่านั้น แต่ยังยกสิ่งที่ดูธรรมดาๆให้กลายเป็นจุดสนใจได้ เนื่องจากพวกเขาได้วางกรอบในการธุรกิจไว้แล้ว ยกตัวอย่างเช่น Toshiba เริ่มผลิตแผ่นดิกส์ในปี 1987 ขณะที่คนอื่นๆเริ่มจะเลิกใช้กันไปแล้ว นั้นเพราะ Toshiba อยู่ในตลาดคอมพิวเตอร์ ที่แผ่นดิสก์ยังคงเพิ่มมูลค่าให้ตลาดนั้นได้ ซึ่งในตอนนั้นคงไม่มีใครกล้าเสี่ยง
ผมพบกับความมุ่งมั่นเหล่านี้ที่ Seiko Instruments เช่นกัน ในช่วง 50 ที่ผ่านมาบริษัทเป็นผู้นำในการผลิตนาฬิกาคุณภาพสูงสุดของโลก แต่สำหรับในช่วงระยะเวลากว่า 10 ปีมานี้ บริษัทเริ่มหันมาผลิตสินค้าอื่นๆมากขึ้น แต่แทนที่จะเข้าซื้อกิจการอื่น หรือคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เราเริ่มหันกลับมามองว่าจุดเด่นของผลิตภัณฑ์ของเรา คือเทคโนโลยีคุณภาพสูง หลังจากนั้นเราผลิตสินค้าออกมามากว่า 15 ชนิด จากเทคโนโลยีหุ่นยนต์ สู่อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ตรวจวัดชนิดต่างๆ
ความมุ่งมั่นก็เหมือนกับขุมพลัง ที่จะฝ่าฝันไปยังเป้าหมาย โดยไม่สนใจสิ่งรอบข้าง แม้ว่าจะดูน่าเบื่อ ไม่ท้าทายสำหรับคนอเมริกัน ชาวญี่ปุ่นเองก็ต้องใช้ความพยายาม และความรับผิดชอบอย่างหนักที่จะไม่ติดกับดักของโลกที่เปลี่ยนแปลงไป แต่หลังจากนั้น มันจะกลายเป็นเป็นเรื่องปกติไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงานในบริษัทคอมพิวเตอร์
บางท่านอาจมองว่านี้ดูเหมือนพวกเราไม่เปิดใจ แต่สำหรับผมนั้น ความมุ่งมั่นให้ผลดีในระยะยาว แม้ว่าสิ่งสำคัญในการตลาด คือ ขายสินค้าให้มากขึ้น ลดต้นทุนลง และได้ส่วนแบ่งตาดที่เพิ่มขึ้น แต่สำหรับ Toshiba แล้ว เรามุ่งมั่นที่จะนำเสนอเทคโนโลยีที่เข้าถึงได้ง่าย ขยายตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยการเสนอบริการหลังการขาย และสร้างรากฐานธุรกิจให้มั่นคงยิ่งขึ้น