Author: etww9jin

ฉันเกิดและเติบโตในประเทศญี่ปุ่น จากนั้นจึงย้ายไปศึกษาต่อระดับมหาวิทยาลัยที่ Southern California ก่อนกลับมายังโตเกียว และทำงานพาร์ทไทม์กับบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง ฉันจึงไม่ค่อยเข้าในนักว่าการทำงานแบบญี่ปุ่นจริงๆแล้วเป็นอย่างไร แต่อย่างไรก็ตาม พ่อของฉันนั้นเป็นพนักงานเงินเดือนชาวญี่ปุ่นโดยแท้จริง ฉันเองรู้สึกขอบคุณที่ท่านทำงานหนักเพื่อครอบครัวเราเสมอ
บทความนี้คือข้อดี และข้อเสียของการทำงานในบริษัทสัญชาติญี่ปุ่น ที่ฉันรู้สึก เมื่อเปรียบเทียบกับการทำงานในบริษัทสัญชาติอเมริกา
ทำงานหนัก
ไม่ว่าคุณจะอยู่ที่ใดในญี่ปุ่น คุณถูกคาดหวังให้แสดงศักยภาพ ด้วยการทำงานหนักเป็นเวลาหลายชั่วโมงต่อวัน ชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับคนที่ทำงานหนัก หากคุณอยากได้รับการเลื่อนตำแหน่ง คุณต้องมาทำงานก่อนเวลาอย่างน้อย 15 นาที และก่อนเลิกงานคุณควรไถ่ถามเพื่อนร่วมงาน หากพวกเขาต้องการความช่วยเหลือเสมอ
ตอนที่ฉันทำงานพาร์ทไทม์เป็นพนักงานเสริฟในร้านอาหารนั้น หัวหน้าพนักงานเสริฟตักเตือนเมื่อฉันเข้างาน และเลิกงานตรงเวลา ตอนนั้นเธอบอกฉันว่า ฉันควรถามเพื่อนร่วมงาน หากพวกเขาต้องการความช่วยเหลือ และฉันก็ควรจะอยู่ช่วยงานนั้น ความร่วมมือร่วมใจ และทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งสำคัญในองค์กรญี่ปุ่น
นี่เป็นเรื่องจริงสำหรับพนักงานเงินเดือน เพราะพวกเขาต้องทำงานไม่ต่ำกว่า16 ชั่วโมงต่อวัน หรืออาจมากกว่านั้นโดยไม่ได้รับค่าจ้าง สำหรับในอเมริกานั้น มีบ้างที่เราต้องทำงานล่วงเวลา แต่ไม่มากเท่าที่คนญี่ปุ่นต้องทำ
สังสรรค์หลังเลิกงาน (Nomikai)

สามีของพี่สาวของฉันเป็นพนักงานขายของบริษัทเครื่องมือการแพทย์ในญี่ปุ่น และแม้ว่าเขาจะทำงานหนักในช่วงเวลางานแล้ว เขาก็ต้องพาลูกค้าไปเลี้ยงสังสรรค์หลังเลิกงาน (หรือที่เรียกว่า settai ) ด้วย และนี่ก็ถือเป็นส่วนหนึ่งในหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับพนักงานเงินเดือนด้วย ที่พ่อของฉันมักจะไม่ค่อยมีเวลา สาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการเลี้ยงสังสรรค์นี่เอง แต่นอกจากนั้นท่านก็ต้องเข้าร่วมงานกีฬาที่บริษัทเป็นผู้สนับสนุน ซึ่งโดยมากแล้วทำให้ท่านไม่ค่อยได้ใช้เวลาที่บ้านในวันหยุดมากนัก
การวางผังออฟฟิศแบบเปิด
สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจในออฟฟิศชาวญี่ปุ่นคือ พนักงานต้องใช้พื้นที่ทำงานร่วมกัน ฉันบอกได้เลยว่าฉันชอบการวางผังพื้นที่ทำงานแบบอเมริกันมากกว่า ที่พนักงานจะมีพื้นที่ส่วนตัวในการทำงาน แต่สำหรับประเทศเล็กๆอย่างญี่ปุ่นนั้น หากคุณไม่ได้อยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงแล้ว คุณจะไม่มีห้องทำงานส่วนตัว แต่จะต้องทำงานในพื้นที่ที่ใช้ร่วมกัน
การประชุมที่ยาวนาน และไม่มีประสิทธิภาพ
เพื่อนชาวอเมริกันของฉันคนหนึ่ง ที่ทำงานในบริษัทญี่ปุ่น บอกกับฉันว่า เธอประหลาดใจกับการประชุมของหัวหน้างานและผู้ร่วมงานของเธอเหลือเกิน เธอบอกว่าการประชุมนั้นเป็นไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ และใช้เวลายาวนานมากที่จะต้องหามติเพื่อสรุปการประชุม เพราะสำหรับการบริหารงานแบบญี่ปุ่นนั้น การแสดงความคิดเห็นนั้นสำคัญยิ่งกว่าการบรรลุข้อสรุปเสียอีก
แต่หากเราเข้าร่วมการประชุมในบริษัทแบบอเมริกาแล้วนั้น เราจะพบว่าการประชุมจะมีลำดับ และข้อถกเถียงที่ชัดเจน เพราะเราพยายามจะใช้เวลาให้น้อยที่สุด และหัวหน้างานจะเป็นผู้ตัดสินใจสรุปข้อปัญหาต่างๆ เพื่อนร่วมงานของฉันนั้นยึดลำดับการประชุมตามที่ชัดเจนมาก เพราะเวลานั้นเป็นเงินเป็นทอง เราจึงต้องการข้อสรุปให้เร็วที่สุด
ออกกำลังกายตอนเช้า
ตอนที่ฉันเรียนอยู่ในชั้นประถมนั้น ฉันต้องทำกายบริหารกลางสนามหญ้าในทุกๆเช้า แต่ฉันกลับมองว่าการออกกำลังกายในตอนเช้าก่อนเริ่มทำงานนั้นดูประหลาดเหลือเกิน ชาวญี่ปุ่นเชื่อว่าการทำกายบริหารจะช่วยเพิ่มศักยภาพการทำงานให้แก่พนักงานได้ Yoshi เพื่อนชาวญี่ปุ่นของฉันที่ทำงานในบริษัท Toshiba บอกฉันว่าเขาต้องทำกายบริหารต่อหน้าหัวหน้างานทุกเช้า มันช่วยเตรียมพร้อมร่างกายก่อนการทำงาน แต่เขาก็รู้สึกว่าตัวเองต้องกลับไปเป็นเด็กประถมอีกครั้ง
บทสรุป
การทำงานในบริษัทญี่ปุ่นมีทั้งข้อดี และข้อเสีย ทำให้มองเห็นถึงความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมญี่ปุ่น และอเมริกาอย่างชัดเจน ฉันไม่ได้บอกว่าบริษัทอเมริกันนั้นดีกว่า เพราะมันขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย และความคิดเห็นส่วนบุคคลด้วย
คุณคงไม่พบกับปัญหาอะไรหากคุณเกิด และโตในญี่ปุ่น คุณก็คงคุ้นเคยกับวัฒนธรรม และบริษัทญี่ปุ่น เพราะในหลายปีที่ผ่านมานี้ หลายบริษัทเองก็เปลี่ยนแปลงไปมากในการปรับปรุงสวัสดิการ แผนรองรับสำหรับวัยเกษียณอายุ และความก้าวหน้าในสายอาชีพ

รัฐบาลญี่ปุ่นรวบรวมแผนงานในการปฏิรูปการทำงาน เพื่อลดการทำงานหนัก และลดความเท่าเทียมกันของรายได้
สำนักงานนายกรัฐมนตรีญี่ปุ่นจัดการประชุม ขึ้น นาย Shinzo Abe ให้สัมภาษณ์ถึงการประชุมนี้ว่า “จุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงการทำงานในประเทศญี่ปุ่น จะถูกจารึกไว้ในหน้าประวัติศาสตร์ปี 2017 นี้”
ร่างนโยบายนี้มีจุดประสงค์เพื่อลบล้างวัฒนธรรมการทำงานหนักของชาวญี่ปุ่น นับตั้งแต่ช่วงสิ้นสุดสงครามเป็นต้นมา
นาย Shinzo Abe ยังกล่าวเพิ่มเติมว่า “หากเราไม่ผลักดันร่างนโยบายนี้ให้สำเร็จ สิ่งที่เราเพียรพยายามมาก็สูญเปล่า” ก่อนหน้านี้นาย Shinzo Abe ริเริ่มโครงการสนับสนุนให้มีการเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน ซึ่งรวบรวมผู้เชี่ยวชาญหลายท่านเข้าร่วมโครงการตั้งแต่เดือนกันยายนที่ผ่านมา เพื่อร่วมพิจารณาแนวทางในการลดการทำงานหนัก และปรับปรุงคุณภาพชีวิตของพนักงานที่ไม่ได้ทำงานประจำ
คณะกรรมการได้ร่างแนวทางโดยคำนึงถึงความท่าเทียมของรายได้ และปริมาณงานที่ลูกจ้างได้รับตั้งแต่ปี 2016 เป็นต้นมา และในช่วงเดือนนี้เอง ข้อตกลง 3 ด้านผ่านการพิจารณาของรัฐบาล ลูกจ้าง และนายจ้างในการวางกรอบการทำงานล่วงเวลา
ชั่วโมงการทำงานล่วงเวลานั้นได้ถูกกำหนดขึ้นให้ไม่เกิน 45 ชั่วโมงต่อเดือน หรือ 360 ชั่วโมงต่อปี หากต้องทำงานล่วงเวลานานกว่าที่ระบุได้ถึง 720 ชั่วโมงต่อปี ต้องเป็นไปตามข้อตกลงของทั้งนายจ้าง และลูกจ้าง นอกเหนือจากนั้นหากต้องมีการทำงานล่วงเวลามากกว่าที่กำหนดในช่วงระยะเวลาสั้นๆ ข้อตกลงนี้ได้ระบุให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาไม่เกิน 100 ชั่วโมงต่อเดือน

เวลาทำงานในประเทศญี่ปุ่น(Wikipedia)

แม้ว่าองค์การธุรกิจญี่ปุ่น หรือที่รู้จักในนาม Keidanren จะมีข้อกำหนดเกี่ยวกับการทำงานล่วงเวลาของพนักงานไว้แล้วก็ตาม พวกเขาก็แสดงความคิดเห็นต่อร่างนโยบายนี้ว่าอาจเป็นการทำลายความตั้งใจทำงานของตัวพนักงานเอง แต่อย่างไรก็ตาม การกำหนดชั่วโมงการทำงานล่วงเวลา ก็เป็นไปตามคำแนะนำของรัฐบาล
จากสถิติการทำงาน พบว่าพนักงานพาร์ทไทม์ และลูกจ้างรายวันมีสัดส่วนมากถึง 40% ของจำนวนแรงงานทั้งหมด การสนับสนุนรายได้ที่เท่าเทียมจะช่วยลดช่องว่างทางรายได้ และเป็นการบังคับให้นายจ้างเป็นธรรมต่อลูกจ้างมากขึ้น
นอกจากนั้นแล้ว จุดสำคัญอีกประการหนึ่งคือการเพิ่มค่าแรงขั้นต่ำ นาย Abe กล่าวว่ารายได้ทั้งของนายจ้าง และลูกจ้างในปี 2017 จะต้องสูงขึ้นเทียบเท่ากับปีที่ผ่านมาให้ได้ และในอีก 4 ปีข้างหน้าค่าแรงขั้นต่ำจะต้องมีการปรับให้สูงขึ้นอีก
ร่างนโยบายนี้กำหนดให้ค่าแรงขั้นต่ำมีการปรับสูงขึ้นประมาณ 3% ต่อปี หรือประมาณ 1,000 เยน (9.03 ดอลลาร์) ต่อชั่วโมง
การพิจารณานี้ยังรวมไปถึงปัญหาแรงงาน และการย้ายถิ่นฐานเพื่อไปทำงานในเมืองอุตสาหกรรมอีกด้วย เพื่อเป็นการสนับสนุนให้มีการโยกย้ายงาน และจ้างแรงงานหญิงเพิ่มมากขึ้น นอกจากนั้นแล้วการทำงานผ่านทางอินเตอร์เน็ต และการทำงานที่บ้านถูกก็ยกขึ้นมาพูดถึงมากขึ้น หากแต่ยังไม่มีนโยบายใดที่ร่างขึ้นเพื่อส่งเสริมการทำงานในรูปแบบเช่นนี้
ตั้งแต่เดือนเมษายนเป็นต้นไป ทางคณะกรรมการจะเป็นผู้เผยแพร่นโยบายนี้ โดยมีกำหนดให้นายจ้าง และลูกจ้างเริ่มดำเนินการปรับตัว และบังคับใช้จริงในปีงบประมาณ 2019 หลังจากนั้นการติดตามผลการดำเนินงานจะสิ้นสุดลงในปี 2026
อย่างไรก็ตาม นาย Sadayuki Sakakibara ประธานองค์การธุรกิจญี่ปุ่น Keidanren ก็ได้แสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมอีกว่า ในการร่างนโยบายใดๆขึ้นนั้น พวกเขาเองก็หวังว่า รัฐบาลจะพิจารณาสาระสำคัญของร่าง จากความคิดเห็นของทั้งนายจ้าง และลูกจ้างเป็นหลัก

วัดผลทุกสิ่งทุกอย่าง
ชาวอเมริกันมักจะมองว่าคนญี่ปุ่นยึดอยู่กับการวัดผลเป็นตัวเลขมากเกินไป แม้แต่สิ่งเล็กน้อย ตอนแรกๆ ผมเองก็คิดเช่นนั้น
เมื่อผมทำงานที่ Toshiba ได้ 2 ปี ตอนที่เรากำลังประสบความสำเร็จกับเครื่องปริ้นส์แบบ dot-matrix อยู่นั้นเอง เราเริ่มจากการให้ลูกค้าทดลองใช้งานเครื่องปริ้นส์เตอร์ โดยไม่เสียค่าใช้จ่ายก่อน หลังจากผ่านไป 18 เดือน เราเริ่มได้รับการตอบรับ กระทั่งทำผลกำไรได้ประมาณ 300,000 ดอลลาร์ เราก็เริ่มอยากขายสินค้าเหล่านั้นอย่างจริงจัง ผมคุยเรื่องนี้กับ Shigechika Takeuchi ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไปชาวญี่ปุ่น ซึ่งตอนนี้ดำรงตำแหน่งประธานของบริษัท Apple ประเทศญี่ปุ่น ในตอนนั้นเราเป็นเหมือนกับเงาตามตัวเลยทีเดียว
เราพูดคุยเรื่องแผนการตลาดกัน ผมยังจำภาพวันนั้นได้ติดตา เพราะมันช่างน่าตื่นเต้น เรามีสินค้า มีช่องทางขาย และลูกค้าก็อยากจะลองใช้งาน และเราก็มีแผนการขยายตลาดเสียด้วย แผนการตลาดนี้สดใสเลยทีเดียว แต่ Takeuchi ยังนึกถึงตัวเลขต่างๆ และเริ่มซักถามผมว่า เราต้องใช้งบประมาณเท่าไร มีทางสำเร็จมากน้อยเพียงใด แล้วเดือนถัดไป ไตรมาสถัดไป กระทั่งปีถัดไป เราจะเพิ่มยอดขายเท่าไร ผมตอบไปว่า ในตอนนี้เรายังบอกไม่ได้หรอก “คุณบอกไม่ได้เลยหรอ ว่าแผนการตลาดนี้ เราจะทำยอดขายได้เท่าไร” นั่นคือสิ่งที่ Takeuchi ถามผมกลับ ยิ่งผมคัดค้านว่านี่มันการตลาดนะ เขาก็ยิ่งยืนกรานว่ามันต้องมีตัวเลขสิ ท้ายที่สุดแล้ว เราก็เขียนตัวเลขหนึ่งไว้บนกระดาน
ผมเชื่อว่า ตัวเลขการตลาดที่คุณคาดหวังไว้ในแผน ในท้ายที่สุดแล้ว มันจะไม่เป็นไปเช่นนั้นเสมอ คุณคาดเดาไม่ได้หรอกว่าจะทำยอดขายได้เท่าไร ยิ่งแผนการประชาสัมพันธ์ยิ่งยากกว่านั้นนัก เพราะมันวัดเป็นตัวเลขไม่ได้ ผมมองว่าชาวญี่ปุ่นนั้นสุดโต่งที่จะวัดการบริหารธุรกิจเป็นตัวเลขไปเสียทั้งหมด แต่นั่นก็เป็นเพราะ พวกเขาไม่อาจเชื่อความคิดเห็นส่วนบุคคลได้ โดยเฉพาะเมื่อต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกทั้งหลาย (gaijin) และมันยังลดความเสี่ยงต่อตัวบุคคล ที่สำคัญที่สุดคือ ตัวเลขเป็นภาษาสากล
ตอนที่ผมยังเชื่อว่าคำตอบแบบนามธรรมนั้น ยังคงสามารถใช้การได้ ผมก็เริ่มจะชื่นชอบวิธีการลองวัดสิ่งที่ไม่แน่นอน ออกมาเป็นตัวเลขดู ตัวเลขเหล่านั้นบังคับให้คุณต้องชั่งน้ำหนัก และเปรียบเทียบทางเลือกที่มีอยู่ นั่นจะบอกผลลัพธ์ให้กับคุณเอง มันเป็นบอกความเสี่ยง ที่ช่วยให้คุณตัดสินใจเลือกตัวเลือกที่ถูกต้องได้ ถ้าคุณมีคอมพิวเตอร์ 700 เครื่อง ที่มีมูลค่า 2,100 ดอลลาร์ต่อเครื่อง ซึ่งยังเป็นตัวทดลองอยู่ คุณคงอยากรู้ว่านานแค่ไหนที่พวกมันจะถูกนำไปใช้งานจริง คู่ค้าของคุณจะขายสินค้าให้คุณได้มากเท่าไร ปัญหาเหล่านี้จะตอบได้ง่ายขึ้น ถ้าคุณเปลี่ยนมันมาเป็นตัวเลขที่วัดผลได้
ในตอนนี้ผมคือคนที่บอกให้คนอื่นๆเป็นผู้กำหนดตัวเลขเหล่านั้นลงบนกระดาน แน่ล่ะ มันใช้เวลานานพอดู ผมจำได้ว่า ผมเคยให้ผู้จัดการฝ่ายบริการชาวอเมริกันที่ Seiko Instruments ที่ในตอนนั้นเขาเสนอของบประมาณ 100,000 ดอลลาร์ และเพิ่มหนักงานอีก 15% เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพงานบริการ เขาพยายามเสนอตัวเลขที่เขาต้องการ ส่วนผมเองก็ขอให้เขาบอกเป้าหมายที่ชัดเจนอีกครั้ง นั่นทำให้เขาต้องกลับไปปรับตัวเลขใหม่ การทำงานแบบนี้ย่อมต้องมีการกระทบกระทั่งบ้าง แต่มันเหมือนจะกลายเป็นวัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นไปเสียแล้ว
เรียนรู้คนให้ครบทุกด้าน
ผมใช้เวลามื้อค่ำที่ Ginza restaurants and hostess clubs เหมือนที่นักธุรกิจคนอื่นๆทำ เมื่อไปเยือนญี่ปุ่น ที่นี่ผมพบว่าชาวญี่ปุ่นผ่อนคลายกันอย่างไร ในแต่ละวันพวกเขาทำงานอย่างเอาเป็นเอาตาย แต่เมื่อถึงเวลายามค่ำคืนแล้ว พวกเขาวางปัญหางานลง และสนุกสนานกับการสนทนาในเรื่องสนุกสนาน เรื่องงานกลายเป็นหัวข้อต้องห้ามทันทีทันทีที่ถึงเวลา 6 โมงเย็น ครั้งหนึ่งผมเคยเจรจาธุรกิจระหว่างตีกอล์ฟ เพื่อนร่วมงานก็เป็นผู้ที่ดึงผมกลับมาให้สนุกสนานกับช่วงเวลาส่วนตัวนั้น
การกำหนดเวลาผ่อนคลายอันเคร่งครัดนี้ ทำให้ชาวญี่ปุ่นทำความรู้จักกันในแบบส่วนตัวมากขึ้น ตอนที่คุณ Hirai ทราบว่าผู้จัดการที่เขาร่วมงานด้วยที่ญี่ปุ่นจะย้ายไปทำงานที่ประเทศเยอรมนี เขาเสียดายและพร่ำบอกว่า เขาร่วมงานกับ Mr. Sato และสนิทสนมรู้ใจกันมาอย่างยาวนาน เขารู้สึกได้เลยว่า Mr. Sato กำลังรู้สึกอย่างไร
ผมเองก็มีความรู้สึกเช่นเดียวกันนี้กับ Dan Crane รองประธานกรรมการ การตลาดคอมพิวเตอร์ที่ Toshiba เราแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงานกันตั้งแต่ที่ญี่ปุ่น ทั้งสังสรรค์กันในย่าน Roppongi และปีนภูเขาไฟฟูจิ เราเลยเชื่อใจกันและกัน กระทั่งไม่มีความลับเรื่องงานต่อกัน
ความเชื่อใจนี้ยิ่งทวีความสำคัญขึ้น เมื่อ Toshiba พร้อมจะกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ในอเมริกาอีกครั้ง ในช่วงนั้นผมตั้งใจจะยกเครื่องคอมพิวเตอร์เป็นสินค้าสำคัญ ในขณะที่ทางญี่ปุ่นต้องการให้ขายอุปกรณ์ต่อพ่วงอื่นๆด้วย เรื่องนี้จึงต้องนำกลับมาวิเคราะห์อีกครั้ง Dan รับหน้าที่สำคัญในการต่อรองกับญี่ปุ่น ตอนนั้นผมคิดว่าการเจรจานี้คงเป็นไปได้ยาก แต่ก็ยังคงเชื่อมั่นในตัว Dan จนกระทั่งพวกเราได้รับข่าวดี นั่นยิ่งเป็นเครื่องพิสูจน์สำหรับแผนการตลาดของผม
ตัวผมเอง ไม่ได้เตรียมตัวสำหรับการไปสังสรรค์ทุกเย็นหลังเลิกงาน และคิดว่าเพื่อนร่วมงานชาวอเมริกันหลายท่านก็เป็นเช่นนั้น แต่หากเรามีโอกาสได้ไปสังสรรค์ด้วยกันแล้ว เรามักหลีกเลี่ยงหัวสนทนาเรื่องธุรกิจ เราคุยกันเรื่องครอบครัว กีฬา และเรื่องอื่นๆ ที่ทำให้รู้จักกันดีมากขึ้น นั่นทำให้เราทำงานร่วมกันได้ง่ายขึ้นด้วย
ตัดสินใจจากความคิดเห็นหลายๆด้าน
เรื่องนี้เกิดขึ้นตอนที่เรากำลังจะกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ หลังจากความล้มเหลว ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นกำลังตัดสินใจเลือกทางเลือก และพยายามจะทำให้พวกเราคล้อยตามด้วยว่า Toshiba ไม่ได้เป็นบริษัทเดียวที่เผชิญปัญหาที่คอมพิวเตอร์รัน Lotus ไม่ได้ และไม่รองรับ IBM เพราะยังมีบริษัทญี่ปุ่นอีกหลายรายที่ตกอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน เช่น Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, และ Hewlett-Packard
ณ จุดนี้เอง ที่ Toshiba America ต้องพัฒนาให้สามารถรองรับระบบปฏิบัติการ IBM เพราะเราอยู่ในตลาดของอเมริกา แต่เราต้องทำความเข้าใจกับวิศวกรชาวญี่ปุ่นที่โรงงานโตเกียว และแผนกพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดโตเกียวให้ได้ เราจึงตั้งทีมงานศึกษาข้อเท็จจริง นำโดย McKinsey พวกเขาลงพื้นที่ พูดคุยกับจัดส่ง คู่ค้า และลูกค้าหลายราย เพื่อเก็บข้อมูล และสรุปได้ว่า พวกเราต้องพัฒนาคอมพิวเตอร์ให้รองรับ IBM ให้สำเร็จ
ผมเรียนรู้ว่า การที่มีบุคคลอื่นๆ เข้ามาร่วมในการตัดสินใจนั้น โดนมากแล้วก็เพื่อตัดสินหาทางเลือกให้เร็วที่สุด ดังนั้นเราจึงต้องตกตะกอนทางเลือกของเราให้มากที่สุดเสียก่อน นั่นจึงเป็นที่มาของการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอประบบปฏิบัติการ IBM เป็นรายแรก แม้ในตอนแรกเราเสียเวลาไปกับการตัดสินใจเลือกทางเลือก แต่หลังจากนั้นแล้ว ทุกอย่างก็ดำเนินไปอย่างรวดเร็ว
ผมจะไม่ยึดมั่นกับข้อตกลงทั้ง 100% เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา สอนผมว่าการรวมทางเลือกหลายๆอย่างเข้าด้วยกัน ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า หากเลือกตัวเลือกใดทั้ง 100% แล้ว เราต้องได้รับมติทั้ง 100% เพื่อความเป็นเอกฉันท์ แต่หากเลือกการรวมทางเลือกหลายๆตัวเข้าด้วยกัน ความเห็นชอบเพียง 20% ก็สามารถทำให้เราเริ่มงานได้ทันที ผมจึงชอบที่จะฟังความคิดเห็นของคนหลายๆคน เพราะแต่ละคนย่อมแตกต่างกัน และไม่มีใครที่เห็นด้วยกับคนอื่นๆทั้ง 100%
ให้ความสำคัญกับทีมการตลาดต่างประเทศ
ลำดับการบริหารของชาวญี่ปุ่น แตกต่างกับในสหรัฐอเมริกา มีหลายจุดที่เป็นพื้นที่ความรับผิดชอบสีเทา โดยช่วงแรกๆ งานขของผม ต้องร่วมงานกับประธานกรรมการ Toshiba America แต่หลังจากนั้น ผมต้องติดต่องานมากขึ้นกับทีมวิศวกรชาวญี่ปุ่น
ทีมการตลาดต่างประเทศ เป็นหน่วยงานที่สำคัญมากของบริษัท ที่ประธานของบริษัทลูกในอเมริกาต้องรายงานตรงไปยังผู้จัดการทั่วไปของทีมนี้ จากนั้นประธานการตลาดต่างประเทศจึงส่งรายงานต่อไปยังผู้บริหารคนอื่นๆของบริษัทแม่
ทีมการตลาดต่างประเทศ รับผิดชอบดูแลการตลาดนานาชาติ นอกประเทศญี่ปุ่น และเป็นผู้ซื้อสินค้าจากญี่ปุ่น เพื่อนำเข้ามาขายยังตลาดอเมริกา และประเทศอื่นๆ ทำให้ทีมนี้เป็นผู้ทำกำไรที่สำคัญของบริษัท ในตอนนั้นทีมการตลาดต่างประเทศต้องการให้เงินลงทุนกับเรา หากเราทำผลกำไรได้ พวกเขาก็จะนำเงินเหล่านี้ไปลงทุนต่อในยุโรป และแคนาดา
แต่ประเด็นสำคัญคือ ทีมการตลาดต่างประเทศนี้ เป็นผู้รับผิดชอบในการขยายตลาดต่างประเทศแต่เพียงผู้เดียว เขาศึกษา ลงทุน และพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับตลาดของประเทศนั้นๆ เช่นเดียวกันกับที่ Mr. Hataya หัวหน้าทีมการตลาดต่างประเทศ เป็นผู้ตัดสินใจว่า เราต้องพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอป ระบบปฏิบัติการ IBM สำหรับตลาดอเมริกา แทนที่จะเป็น ระบบ NEC ที่ได้รับความนิยมอย่างมากในญี่ปุ่น
ปกติแล้ว ผมมีผู้บังคับบัญชา 2 ท่าน ท่านแรกคือประธานกรรมการ Toshiba America ผู้อนุมัติแผนการตลาด และติดตามผลประกอบการในช่วงรอบงบประมาณหนึ่งๆ แต่หัวหน้างานทางพฤตินัยของผมอีกท่านหนึ่งนั้น คือ Mr. Hataya ท่านนี้ที่เอง Mr. Hataya ให้ความสำคัญกับการพัฒนาธุรกิจในระยะยาว และจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสอดคล้องกับงบประมาณในแต่รอบ ดังนั้นแล้ว ผู้บังคับบัญชาของผมทั้ง 2 ท่าน บริหารงานที่แตกต่างกัน ท่านหนึ่งติดตามการทำงานประจำวัน ส่วนอีกท่านติดตามแผนงานในระยะยาว สิ่งนี้เองที่ทำให้งานของผมยืดหยุ่นได้
แม้ว่าในบริษัทอเมริกันหลายบริษัทมีทีมการตลาดต่างประเทศ แต่องค์กรเหล่านั้นก็อาจจะยังไม่กว้างขางพอ อาจเป็นเพราะ ประธานบริษัทมุ่งหวังให้สินค้าของตนเป็นที่ยอมรับในระดับโลกเพียงอย่างเดียว แต่อาจคาดไม่ถึงว่าบริษัทระดับโลกเหล่านั้น ต้องมีทีมการตลาดต่างประเทศถึง 3 ทีม
ส่วนตัวผมแล้ว ผมเป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จของทีมการตลาดต่างประเทศได้ 2 อย่าง คือ การเพิ่มขีดความสามารถของผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับ ในประสบการณ์อันยาวนานถึง 25 ปี
พบปะกับลูกค้า และสร้างส่วนแบ่งการตลาด
ตอนที่ผมนำเสนองบประมาณอยู่นั้น ผมพยายามจะสื่อถึง 2 ประเด็น คือ จำนวนพนักงานจะเป็นตัวกำหนดงบประมาณคงที่ และบริษัทญี่ปุ่น ไม่มีนโยบายเลิกจ้างพนักงาน ดังนั้นแล้วงบประมาณค่าโฆษณา และค่าใช้จ่ายในการเดินทางจึงเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล การโฆษณาช่วยเพิ่มยอดขาย ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการการเดินทาง แสดงถึงความใส่ใจในลูกค้า บริษัทอเมริกาหลายรายพยายามจัดเส้นทางการเดินทาง เพื่อให้พบลูกค้าได้จำนวนมากที่สุด ลูกค้าบางรายที่ไม่อยู่ในเส้นทางจึงถูกตัดทิ้งไป แต่หากเป็นบริษัทญี่ปุ่นแล้ว ลูกค้าทุกรายล้วนมีความสำคัญ
บ่อยครั้งที่ผมพบว่า ประธานกรรมการของ Toshiba America บินไป Texcas เพียงเพื่อการประชุม 1 ชั่วโมง ผมเองก็เช่นกันที่เดินทางไป Greenville ใน California สำหรับการประชุมที่ใช้เวลาเพียง 2 ชั่วโมง
ที่ Seiko Instruments เรามีข้อแนะนำว่า สำหรับงานบริหารจัดการทั่วไปควรจัดสรรเวลาประมาณ 20% ของเวลาทำงาน ไปพบปะกับลูกค้า สำหรับหน่วยงานอื่นๆ คือ งานขาย 40% งานปฏิบัติงานอื่นๆ 30% งานบริการ 20% งานการตลาด 25% และงานด้านวิศวกรรม 5% นี่เป็นวิธีสร้างรากฐานลูกค้าให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
ส่วนแบ่งการตลาดก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะนั่นหมายถึงเราสามารถขายสินค้าได้มาก และเป็นปัจจัยที่ทำให้เราลงทุนในการผลิตได้มากขึ้น แต่ส่วนแบ่งการตลาดยังให้ผลดีเล็กๆน้อยๆเพิ่มเติมอีก นั่นคือการที่สินค้าของเรายังคงอยู่ในตลาด ลูกค้าบอกกันปากต่อปาก ยิ่งสำหรับสินค้าเทคโนโลยีที่ลูกค้ารายใหม่มักตัดสินใจซื้อเพราะเชื่อมั่นในตัวสินค้าเพราะมีผู้แนะนำมา หรือเคยเห็นผู้ที่ใช้งานมาก่อน ส่วนฐานลูกค้าเดิมจะตัดสินใจซื้อเพราะตัวชื่อสินค้า คุณภาพ และการบริการ บริษัทอเมริกาหลายรายไม่สนใจในส่วนแบ่งการตลาด สินค้าของพวกเขาจึงไม่ผ่านตาผู้บริโภค ไม่นานนักก็เลือนหายไป
ชาวญี่ปุ่นไม่ชอบธุรกิจที่ไม่สร้างผลกำไร หากพวกเขาคิดจะลงทุนเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด พวกเขาจะไม่ยอมขาดทุนเด็ดขาด พวกเขาจึงทำธุรกิจที่สร้างผลกำไรให้กับพวกเขาเพียงพอ แม้ว่าเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดไม่ได้ ในลักษณะนี้แล้ว ผมมีเทคนิคดีๆอย่างหนึ่ง นั่นคือ ผมจะเตรียมงบประมาณ 6 เดือน สำหรับงบกำไรขาดทุนปกติ จากนั้น 18 เดือน ผมจะใช้แผนการขายซึ่งใช้งบประมาณนั้น จากนั้นแล้วผมจะเริ่มเตรียมการลงทุนอีกครั้งด้วยแผนงบกำไรที่ต่ำลง นั่นจะทำให้ 18 เดือนถัดมา ยอดขายเพียงพอสำหรับช่วงงบกำไรที่ต่ำนั้น เช่นเดียวกับ Granted บริษัทหนึ่งในอเมริกา ที่แสดงผลกำไรในช่วงไตรมาสเพื่อเพิ่มราคาหุ้นของบริษัท เพื่อดึงดูดนักลงทุน
บอร์ดบริหารที่เชี่ยวชาญ
บริษัทญี่ปุ่นมีแหล่งทรัพยากรที่บริษัทอเมริกาไม่มี นั่นคือบอร์ดบริหาร ซึ่งประกอบไปด้วยผู้บริหารระดับสูง 15-20 ท่าน และที่ปรึกษาภายนอกอีกจำนวนหนึ่ง ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจะได้รับเลือกเข้าเป็นส่วนหนึ่งในบอร์ดบริหารเมื่อเข้าสู่วัย 50 ปี และจะทำหน้าที่เป็นระยะเวลา 2-3 ปี ก่อนที่จะเกษียณอายุไป บอร์ดบริหารนี้จะรวมเอาผู้บริหารระดับสูงจากสายงานต่างๆ เพื่อเป็นตัวแทนของพนักงาน ฉะนั้นแล้วจุดมุ่งหมายก็เป็นไปเพื่อการสร้างรากฐาน และจุดแข็งของบริษัท มากกกว่าการตัดสินด้านการเงิน หรือกฎหมาย
ผมเองยอมรับว่ากรรมการบอร์ดจากภายนอกนั้น มีส่วนสำคัญทีเดียวกับบอร์ดบริหารอเมริกา แต่ท่านเหล่านั้นไม่ได้มีทั้งเวลา และเงินลงทุนกับบริษัทมากนัก และอาจจะเป็นเพราะท่านเหล่านั้นถูกชี้นำจาก CEO จึงมักจะไม่ยินยอมทำงานบริหารเท่าไรนัก และนี่ทำให้บริษัทสูญเสียมากทีเดียว
ผมขออธิบายอีกครั้งหนึ่งว่า บทความนี้ไม่ได้หมายรวมถึงบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นทุกบริษัท เป็นเพียงข้อสังเกตของผมที่มีต่อผู้บริหารอเมริกันที่เป็นคลื่นลูกใหม่เท่านั้น และผมเองก็ไม่ได้หวังว่าบริษัทสัญชาติอื่นๆ ควรทำตามคำแนะนำเหล่านี้ทั้ง 100% โดยเฉพาะเป็นการตัดสินใจในช่วงสถานการณ์คับขัน หรือผู้บริหารควรจะละเลยการแสดงความขอบคุณต่อพนักงาน
แต่คำแนะนำของผมนั้นง่ายดายกว่านั้น นั่นคือการทำสิ่งเล็กๆน้อยๆ ทีละขั้นตอนอย่างมุ่งมั่น สม่ำเสมอ จะนำมาซึ่งความยิ่งใหญ่เสมอ

ในช่วงปี 1970 ผมทำงานเป็นผู้ให้ทำปรึกษากับบริษัทคอมพิวเตอร์สัญชาติญี่ปุ่นขนาดใหญ่หลายราย ในตอนนั้นผมศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับการทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น ในตอนนั้นมันดูน่าสนใจมาก แต่ก็ไม่ได้มีประโยชน์กับงานของผมมากนัก หลังจากนั้นผมได้รับตำแหน่ง Line Manager ในปี 1981 เป็นตอนที่ผมตระหนักได้ว่าสิ่งที่ผมศึกษามานั้นนำมาใช้ได้จริงน้อยมาก เพราะผมไม่สามารถควบคุมอัตราดอกเบี้ย ระบบการศึกษา หรือแม้แต่วัฒนธรรมบางอย่างได้เลย ไม่มีสิ่งไหนเลยหรอที่ผมจะเอามาประยุกต์ใช้ได้กับหน้าที่งาน?
หลังจากได้ทำงานกับบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นมากกว่า 10 ปีแล้วนั่นแหละ ผมจึงสามารถตอบคำถามตัวเองได้ แท้จริงแล้วมันมีเทคนิคมากกว่า 10 ข้อที่คนญี่ปุ่นใช้ในการทำงาน ที่ผมสัมผัสมากับตัวเองแล้วว่าเทคนิคเหล่านั้นล้วนเป็นประโยชน์ในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ซึ่งรวมถึงตัวของผมเองด้วย และเทคนิคเหล่านี้ก็ยังสามารถนำมาปรับใช้ได้ดีกับคนในอเมริกา
ห้องทดลองของผมคือ บริษัท Toshiba America ในตอนที่ผมดำรงตำแหน่งรองประธานกรรมการ และผู้จัดการทั่วไปแผนกคอมพิวเตอร์เป็นระยะเวลา 9 ปี และบริษัท Seiko Instruments USA ที่ผมรับตำแหน่งประธานกรรมการของศูนย์ปฏิบัติการประเทศสหรัฐอเมริกา ทั้งสองบริษัทนี้ล้วนเป็นบริษัทสัญชาติอเมริกัน พนักงานส่วนใหญ่ก็สัญชาติอเมริกัน และทำการค้าในตลาดอเมริกัน แต่มีวัฒนธรรม และร่วมค้าอยู่กับบริษัทในประเทศญี่ปุ่น
ผมสนิทกับผู้จัดการชาวญี่ปุ่น ทั้งผู้จัดการผมโดยตรง และผู้จัดการที่ผมติดต่อด้วยในประเทศญี่ปุ่น ผมเลยได้เห็นว่าพวกเขามีวิธีการบริหารคน ทั้งพนักงาน ลูกค้า และผู้รับเหมาชาวอเมริกันอย่างไร ในตอนที่ถกเถียงเรื่องปัญหาคุณภาพสินค้าอยู่นั้นผมได้ยินประธานกรรมการของ Toshiba America พูดว่า “นี่ไม่ใช่คุณภาพแบบญี่ปุ่น” นอกจากนั้นผมก็ยังได้ยิน ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นบอกกับพนักงานชาวอเมริกาว่า “เราต้องช่วยพนักงานคนนี้ก้าวข้ามข้อบกพร่องของเขาให้ได้”
ในจุดนี้เองผมสังเกตได้ว่า งานทั่วๆไป เช่น การทำงบประมาณ การลงมติตัดสินเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ระบบ Kaizen และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง กลับกลายเป็นเรื่องที่มีคุณค่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อนำเรื่องเหล่านี้มาประยุกต์ใช้ร่วมกัน
ผมอยากจะขอให้ผู้จัดการสัญชาติอื่นๆที่กำลังอ่านบทความนี้ วางเรื่องเศรษฐกิจ วัฒนธรรม การลงทุนสักครู่ แล้วลองฟังผมอธิบายดูหน่อยว่าผมสังเกตเห็นอะไรมาบ้างในการทำงานแบบชาวญี่ปุ่น
ยินดีต้อนรับสู่การบริหารงานแบบญี่ปุ่น
ในปี 1981 นั้น ผมถูกจ้างเพื่อบริหารงานให้บริษัท Toshiba เข้ามามีส่วนร่วมในตลาดอเมริกาให้ได้ ตอนนั้นผมไฟแรงสุดๆที่จะให้งานสำเร็จให้ได้ ในทีมผม มีวิศวกรชาวญี่ปุ่น 4 คน เลขานุการชาวอเมริกัน 1 คน และคอมพิวเตอร์ 2 ตัวที่ตอนนั้นยังไม่เป็นที่ต้องการในตลาดอเมริกัน มันเป็นคอมพิวเตอร์ระบบปฏิบัติการ CPM 8 bit ที่รันโปรแกรมของอเมริกาไม่ได้เลย (CPM คือ ระบบปฏิบัติการสำหรับเครื่องคอมพิวเตอร์ 8 bit)
ในระยะเวลาเพียงเดือนเดียว บริษัท IBM ก็สั่นสะเทือนวงการ CPM ด้วยการเปิดตัว IBM PC DOS ซึ่งใช้ระบบปฏิบัติการ CPU 16 bit (CPU ; Central Processing Unit) นั่นทำให้เราเจอกับปัญหาใหญ่ในการขายสินค้าที่ดูแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ในตอนนั้น ผมคิดว่า Toshiba จะถอดใจและถอนกำลังการผลิตออกจากอเมริกา แต่ผมคิดผิด! หลังจากนั้นอีก 3 ปี เรากลับมาเริ่มต้นใหม่อีกครั้งด้วยเครื่องปริ้นส์คุณภาพสูงแบบ Dot-matrix ที่ทำรายได้ให้เราถึง 75 ล้านดอลลาร์ ในตลาดปริ้นส์เตอร์ที่มีคู่แข่งอย่าง Epson, NEC และ Oki หลังจากนั้นเราจึงกลับเข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์อีกครั้งด้วยคอมพิวเตอร์แลปทอป ด้วยส่วนแบ่งตลาดสูงที่สุด ในตอนที่ผมลาออกจาก Toshiba มาในปี 1989 นั้น พนักงานชาวอเมริกันทั้ง 350 คน และชาวญี่ปุ่นอีก 2 คน ทำยอดขายได้ถึง 400 ล้านดอลลาร์
ความอดทน และความขยันหมั่นเพียรล้วนเป็นสิ่งสำคัญ แต่เหนือกว่านั้น ความสำเร็จของ Toshiba คือการบริหารงานที่มุ่งไปยังเป้าหมายของบริษัทโดยไม่ย่อท้อ ทำให้ผมยอมรับในหลักการนี้ และอยากให้ผู้บริหารชาติอื่นๆ ได้ลองใช้วิธีการเดียวกันนี้เช่นกัน
การทำงบประมาณ 6 เดือน
ในตอนที่ผมทำงานกับ Toshiba นั้น ผมต้องรับมือกับการปรับงบประมาณสำหรับครึ่งปีให้ได้ สำหรับบริษัทญี่ปุ่นแล้ว ปีงบประมาณจะเริ่มต้นตั้งแต่เดือนเมษายน ไปจนถึงเดือนมีนาคมของอีกปี ดังนั้นในช่วงมกราคม – กุมภาพันธ์จะเป็นช่วงร่างของบประมาณของแต่ละปี แต่การพิจารณาจะอนุมัติเฉพาะ 6 เดือนแรกเท่านั้น สำหรับงบประมาณในครึ่งปีหลัง ก็จะปรับให้สอดคล้องกับการใช้งบจริงในช่วงต้นปี เพื่อขอการอนุมัติในสิงหาคม – กันยายน
ผมเองก็เหมือนนักธุรกิจชาวอเมริกันทั่วๆไป ที่ตั้งเป้างบประมาณเผื่อไว้ทั้ง 12 เดือน คาบการทำงบประมาณจึงเหมือนว่าจะวนกลับมาอย่างรวดเร็ว ผมแทบจะไม่ได้ติดตาม หรือปรับแก้ตัวเลขระหว่างปีเลย ทุกๆปีก็จะเป็นตัวเลขเดิมตลอด สำหรับผมแล้วการทำงบประมาณปีละ 2 ครั้งนั้นเป็นงานหนักเอาการ แต่หลังจากผ่านมา 3-4 ปีแล้วนั่นแหละ ผมถึงเริ่มเข้าใจ และปรับเปลี่ยนตัวเลข เพราะโลกเรานั้นหมุนเร็วเหลือเกิน โดยเฉพาะในตลาดคอมพิวเตอร์! การที่ต้องส่งตัวเลขงบประมาณปีละ 2 ครั้ง ทำให้ผมผัดวันประกันพรุ่งไม่ได้เลย ถ้าคุณอยู่ในช่วงเดือนที่ 4 ตัวเลขที่คุณมีคือแค่เพียง 3 เดือนแรกเท่านั้น แต่เหลือระยะเวลาอีก 9 เดือนที่คุณต้องทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย คุณแทบจะวางแผนไม่ได้เลยว่าต้องทำอะไรในเดือนไหนบ้าง
แน่ล่ะว่าการตั้งงบประมาณเป็นการวางแผนที่ดี มิเช่นนั้นแล้วบริษัทก็คงทำธุรกิจเหมือนเรือเดินสมุทรที่ไม่มีหางเสือ กำหนดทิศทางไม่ได้ แล้วยิ่งถ้าบริษัทของคุณมีหลายแผนก ปัญหาก็ยิ่งจะพอกพูนขึ้น สมมุติว่าในปีนั้น 3 แผนกในบริษัทของคุณตั้งเป้าลดงบประมาณลง 20 % ผู้บริหารก็แทบจะไม่ทราบเลยว่าต้องบริหารอย่างไรบ้าง แต่กลับกันหากทุกๆแผนกมีการรายงานยอดขายอย่างต่อเนื่อง การบริหารงานก็สามารถควบคุมได้
เช่นเดียวกันกับการปรับงบประมาณที่ให้โอกาสเราในการลบทิ้ง และเริ่มต้นใหม่ตลอดเวลา นี่ทำให้เกิดแรงจูงใจ เพราะผู้บริหารสามารถเปลี่ยนแปลงยอดขายให้เหมาะสมได้ และการทำงานในช่วงเวลาสั้นๆก็ทำให้ไปยังเป้าหมายได้ง่ายขึ้น แต่ถ้าคุณตั้งเป้าหมายไว้ยาวนานเกินไป คุณก็จะเริ่มท้อแท้ และหมดกำลังใจ คุณจะรู้เลยว่ามันเป็นไปไม่ได้แน่ๆ และจะยอมแพ้เอาได้
ตอนที่ผมเริ่มงานที่ Seiko Instruments นั้น มี 7 แผนก ที่ตั้งเป้างบประมาณไว้สำหรับรอบ 12 เดือน หนึ่งในนั้นคือแผนกอุปกรณ์ต่อพ่วงสำหรับคอมพิวเตอร์ ที่มียอดขายไม่แน่นอน พวกเขาหลุดออกจากแผนงบประมาณเดิม และยอมแพ้ไป หลังจากนั้นจึงตั้งแผนงบประมาณขึ้นมาใหม่ทุกๆเดือน แทนที่จะยึดอยู่กับแผนระยะยาวที่ติดตามไม่ได้เลย
นั่นทำให้ทุกๆแผนกเปลี่ยนไปตั้งงบประมาณสำหรับรอบ 6 เดือนแทน ผ่านไปได้เพียง 3 เดือน มีแผนกหนึ่งที่ลดงบประมาณไม่ได้ตามเป้าหมาย เมื่อทราบว่าเหลืออีกเพียง 3 เดือน ก็จะครบครึ่งปีงบประมาณแล้ว ผู้จัดการแผนกจึงปรับเปลี่ยนเป้าหมายลง พร้อมเพิ่มเติมแผนงานลงไปใหม่ ถ้าพวกเขายังคงใช้งบประมาณสำหรับ 12 เดือนอยู่ ก็อาจจะยังหลงทางอยู่เหมือนเดิม แต่การที่พวกเขาเลิกหาสาเหตุว่าทำไมจึงทำไม่ได้ เปลี่ยนมาเป็นการปรับเป้าหมายใหม่ จากลดงบประมาณลง 30% เป็นเหลือเพียง 10% ก็ทำให้แผนกนั้นมีกำลังใจ และสามารถปรับปรุงแก้ไขเพื่อไปถึงเป้าหมายได้
ผมเล่าเรื่องการตั้งงบประมาณรอบ 6 เดือนนี้ให้เพื่อนร่วมงานชาวอเมริกันของผมฟัง ผลตอบรับที่กลับมานั้น คือ พวกเขาคิดว่านั่นทำให้เราใช้เวลาวางแผนมากเกินไป อีกประเด็นหนึ่งคือพวกเขาถามคำถามกลับมาว่า ถ้าเช่นนั้นแล้วทำไมไม่ตั้งแผนสำหรับไตรมาสเสียล่ะ ระยะเวลา 4 เดือนนั้นสั้นเกินไปที่จะปรับเป้าหมายใหม่ และจะยิ่งทำให้เราใช้เวลาวางแผน ขออนุมัติ และสื่อสารไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องนานขึ้น บางทีอาจใช้เวลาถึง 3 เดือน นั่นจึงเป็นคำตอบว่าทำไมระยะเวลา 6 เดือนจึงเหมาะสมแล้ว
แก้ปัญหา มิใช่หาคนผิด
ผมบอกได้เลยว่า หลายท่านที่ทำธุรกิจ คงเคยพลาดโปรเจคสำคัญไป ผมเองก็เช่นกัน ตอนที่ผมเริ่มงานที่ Toshiba แรกๆนั้น ผลก็เคยทำงานพลาด ตอนนั้นเรามีเครื่องคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะซึ่งไม่เป็นที่ต้องการในตลาด แต่เราก็ทำอะไรได้ไม่มากนัก นอกจากรอฝ่ายวิศวกรรมในบริษัทแม่ ที่ประเทศญี่ปุ่นเป็นผู้แก้ไข แต่เนื่องจากการบริหารงานแบบญี่ปุ่นไม่เหมาะกับตลาดอเมริกามากนัก เราต้องทำยอดขายจำนวน 3 ล้านดอลลาร์ ในช่วงเวลา 6 เดือนแรก สินค้ามูลค่า 3 ล้านดอลลาร์ถูกส่งไปให้ลูกค้า แต่เราได้รับเงินเพียงแค่ครึ่งเดียว เพราะเราไม่สามารถปรับปรุงระบบให้สามารถใช้งานได้ ปีถัดมายอดขายถูกตั้งเพิ่มเป็น 10 ล้านดอลลาร์ เราเกือบจะทำยอดขายได้ถึงเป้าหมายที่ตั้ง แต่ชนิดของผลิตภัณฑ์ และผลกำไร ไม่ได้เป็นไปตามที่วางแผนไว้ เราทำยอดขายเครื่องปริ้นส์ได้ดี สวนทางกับคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะที่แทบจะขายไม่ได้เลย
ผมพยายามดีที่สุดแล้ว ณ ขณะนั้น แต่ผมเตรียมใจไว้แล้ว หากต้องถูกว่ากล่าวเรื่องยอดขายของบริษัท เมื่อต้องพบกับผู้บริหารระดับสูงกว่าชาวญี่ปุ่น ที่เป็นตัวแทนจากฝ่ายการผลิต ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ และฝ่ายการเงิน ในขณะที่ผมเป็นตัวแทนจากฝ่ายขาย และการตลาด ซึ่งในตอนนั้นทุกคนอยู่ในภาวะความกดดัน
เช้าตรู่วันนั้นมีการประชุมเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับปัญหายอดขาย น่าแปลกที่ไม่มีผู้เข้าประชุมท่านใดเลยที่เกรี้ยวกราด บรรยากาศเป็นไปด้วยความสงบ วัตถุประสงค์การประชุมเป็นไปเพื่อหาแนวทางแก้ไขปัญหาเท่านั้น ไม่มีใครกล่าวโทษใคร ไม่มีท่านไหนเลยที่กล่าวโทษผม แต่กลับสอบถามข้อเท็จจริง และขอความเห็นเพื่อการแก้ไขเท่านั้น
ในตอนนั้นเองที่ผมตระหนักว่า ผมเป็นส่วนหนึ่งของทีม ที่ทำงานหนัก เพื่อคลี่คลายปัญหาน่าอึดอัดนี้ และตระหนักรู้ได้ว่าท่านอื่นๆให้ความเชื่อถือในตัวผมเพียงใด นั่นทำให้ผมไม่อยากทำให้ทีมผิดหวัง
ผมกลับมานึกย้อนดู หากผมทำงานในงบริษัทอเมริกันทั่วๆไป แล้วเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ขึ้น ผมคงกลายเป็นแพะรับบาป และอาจจะถูกไล่ออกไปแล้วก็ได้ ส่วนปัญหาก็รอให้ผู้ที่มาใหม่เผชิญต่อไป
อย่ามัวภาคภูมิใจในความสำเร็จ
ผมและผู้จัดการของผม แทบจะหมดแรงในช่วงปีแรกๆที่ทำงานกับ Toshiba ทั้งๆที่พวกเราไม่ได้ถูกต้อนมากนัก ผมก็รู้สึกกดดันมากทีเดียวที่ต้องทำยอดขาย กว่าพวกเราจะทำยอดได้ก็เข้าสู่ปีที่ 3 ไปแล้ว และมันก็เป็นเช่นนี้ต่อเนื่องมาตลอดถึง 9 ปี
ผมรู้สึกดีมากทีเดียวที่ความกดดันนี้เริ่มหายไป ผมเฝ้ารอที่จะได้รับคำชม แต่ผมก็ไม่ได้แม้แต่คำขอบคุณ กระนั้นผมก็รู้สึกพึงพอใจจากตัวผลงานของมันเอง บางคราวผมก็หมดกำลังใจ ที่แม่เพียงพยายามเท่าใด สำนักงานใหญ่ก็ไม่เคยจดจำผลงานของผมได้ พนักงานบางรายของผมเองก็หมดกำลังใจ และเริ่มบ่นกับผมว่า เราทำผลงานกันได้ดีทีเดียว แต่ไม่เคยได้แม้แต่คำขอบคุณ พวกญี่ปุ่นคิดว่าเราเป็นทาสหรืออย่างไร?
กำลังใจของผมเริ่มกลับมาอีกครั้ง ตอนที่ผมเริ่มตระหนักรู้ได้ทีละนิดๆ ว่านี่เป็นเพียงแค่วัฒนธรรมอย่างหนึ่ง ชาวญี่ปุ่นไม่ได้สนใจเพียงแต่ความสำเร็จ แต่พวกเขาสนใจในทุกกระบวนการอย่างความเท่าเทียมกัน และมองดูว่าในคราวถัดไปคุณจะยังทำผลงานได้ดียิ่งกว่าได้อย่างไร นี่เป็นหนึ่งในการบริหารแบบ Kaizen หรือ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
Kaizen มักจะหมายถึงการควบคุมคุณภาพ ที่ชาวญี่ปุ่นนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย พวกเขาไม่เพียงแต่วางแผนงานเท่านั้น (Plan) ในกระบวนการปฏิบัติงาน (Do) พวกเขายังหยุดเพื่อดูผลลัพธ์ (See) และนำไปวัดผลว่าในคราวถัดไปพวกเขาจะทำให้ดีขึ้นกว่านี้ได้อย่างไร แต่สำหรับผู้บริหารชาวอเมริกันแล้ว มักมุ่งเน้นเฉพาะผลงาน พวกเขาตั้งเป้าหมาย และมุ่งตรงไปยังจุดนั้น พวกเขามองว่าการหยุดเพื่อดูผลลัพธ์นั้นเป็นเพียงการทำรายงานข้อผิดพลาดเท่านั้น แต่สำหรับชาวญี่ปุ่นแล้วนี่เป็นโอกาสที่จะเรียนรู้ข้อผิดพลาดของตนเองต่างหาก
เพื่อนของผมคนหนึ่งรับผิดชอบดูแลโรงงาน 2 แห่ง ที่ประเทศญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา เขาบอกผมว่าโรงงานของเขาที่ญี่ปุ่นมีศักยภาพดีกว่าอเมริกา “โรงงานทั้ง 2 ที่ ตั้งเป้าหมายเดียวกัน และอาจจะทำได้ตามเป้าทั้งคู่ แต่หากโรงงานที่ญี่ปุ่นบรรลุเป้าหมายแล้ว พวกเขากลับพยายามต่อ ขณะที่ฝั่งอเมริกาหยุดพัก ชื่นชมผลงานที่ผ่านมา และเริ่มมองหาจุดหมายใหม่ ในท้ายที่สุดแล้ว โรงงานที่ญี่ปุ่นจึงประสบความสำเร็จมากกว่า” นี่ก็เพราะพวกเขาพยามยามอย่างต่อเนื่องเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่ดีกว่าเดิม
ผมไม่ได้บอกว่าการหยุดเพื่อชื่นชมความสำเร็จเป็นสิ่งที่ไม่ดีหรอกนะ ในบางครั้งคนต่างชาติ ก็ไม่ได้ชื่นชอบวัฒนธรรมของชาวญี่ปุ่นนัก ผมเองก็เป็นหนึ่งในนั้น หลายต่อหลายครั้งที่ผู้อื่นชื่นชมในผลงาน ทำให้ผมมีกำลังใจในการทำงานกับ Toshiba แต่แล้วการที่เรามุ่งมั่น และเรียนรู้จากข้อผิดพลาดกับให้ผลดีกับงานในภายภาคหน้ามากกว่า
ความมุ่งมั่นในการพัฒนาที่ Toshiba นี้ กลับกลายเป็นผลดีต่อการทำธุรกิจในตลาดคอมพิวเตอร์ ซึ่งต้องพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ และเสนอให้บริษัทคู่ค้า เพื่อแลกเปลี่ยนกับการขายสินค้าประเภทอื่นๆ ของบริษัท โปรแกรมเหล่านั้นมักถูกเก็บไว้เป็นชาวงเวลาหนึ่ง ก่อนที่บริษัทคู่ค้าของเราจะจำหน่ายมันออกไป หากเป็นชาวอเมริกันทั่วๆไปแล้ว การพัฒนาโปรแกรมก็คงหยุดอยู่ตั้งแต่ตอนที่ขายให้กับบริษัทคู่ค้า แต่กับชาวญี่ปุ่นแล้ว พวกเขาจะคอยย้ำเตือนให้ตรวจสอบอยู่เสมอว่า โปรแกรมนั้นยังสามารถใช้งานได้ดีหรือไม่ การพัฒนาอย่างต่อเนื่องเล็กๆน้อยๆนี้เอง ที่ช่วยลดงบประมาณของบริษัทที่มีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์
มุ่งมั่นสม่ำเสมอ
ชาวอเมริกาชอบการต่อรอง พวกเขาชอบการลงทุนน้อย แต่ให้ผลกำไรมหาศาลในระยะเวลาอันสั้น แตกต่างจากชาวญี่ปุ่นที่ชอบการทำงานอย่างค่อยเป็นค่อยไปเหมือนงานศิลปะ ศิลปินชาวญี่ปุ่นส่วนใหญ่เลือกสไตล์ และยึดอยู่กับสิ่งนั้นไปตลอด ยกตัวอย่างเช่น Yoshiharu Kimura ศิลปินไม้แกะสลัก ที่แกะรูปนกเพียงอย่างเดียวตลอดช่วงระยะเวลา 10 ปี เช่นเดียวกันกับ Shigeki Kuroda ที่วาดจักรยาน และร่มในทุกๆผลงานของเขาตลอดถึง 10 ปี ด้วยความมุ่งมั่นเหล่านี้ พวกเขากำลังใช้ Kaizen ในการพัฒนางานอย่างสม่ำเสมอ
เหมือนกับ Toshiba ที่พวกเราตั้งคำถามสำหรับพัฒนางานมาตลอด เมื่อมองจากสิ่งที่ได้เราลองทำมาแล้วนั้น เราจะยังปรับปรุงงานได้อย่างไรบ้าง เราไม่เคยหลงทาง แม้จะมีโอกาสดียั่วเย้าเพียงใด ในปี 1987 ผลได้รับข้อเสนอในการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอป แบบ Apple Macintosh ที่น่าสนใจมากในขณะนั้น ผมนำเรื่องนี้เสนอต่อไปยังผู้บริหารระดับสูง แต่กลับได้รับคำปฏิเสธอย่างอ่อนน้อมว่า ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ Toshiba มีนโยบายในการพัฒนาคอมพิวเตอร์แลปทอปของ IBM พวกเขาไม่อยากสูญเสียความมุ่งมั่น ด้วยการเปลี่ยนแนวทางของบริษัท ผมคิดเองเองว่าน่าจะมีเหตุผลอื่นๆประกอบด้วย เช่น ช่องทางการขาย ระบบปฏิบัติการ และกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน แต่ก็ไม่เคยได้ซักถาม
ชาวญี่ปุ่นนั้นไม่เพียงแต่ปฏิเสธข้อเสนอที่เย้ายวนใจเท่านั้น แต่ยังยกสิ่งที่ดูธรรมดาๆให้กลายเป็นจุดสนใจได้ เนื่องจากพวกเขาได้วางกรอบในการธุรกิจไว้แล้ว ยกตัวอย่างเช่น Toshiba เริ่มผลิตแผ่นดิกส์ในปี 1987 ขณะที่คนอื่นๆเริ่มจะเลิกใช้กันไปแล้ว นั้นเพราะ Toshiba อยู่ในตลาดคอมพิวเตอร์ ที่แผ่นดิสก์ยังคงเพิ่มมูลค่าให้ตลาดนั้นได้ ซึ่งในตอนนั้นคงไม่มีใครกล้าเสี่ยง
ผมพบกับความมุ่งมั่นเหล่านี้ที่ Seiko Instruments เช่นกัน ในช่วง 50 ที่ผ่านมาบริษัทเป็นผู้นำในการผลิตนาฬิกาคุณภาพสูงสุดของโลก แต่สำหรับในช่วงระยะเวลากว่า 10 ปีมานี้ บริษัทเริ่มหันมาผลิตสินค้าอื่นๆมากขึ้น แต่แทนที่จะเข้าซื้อกิจการอื่น หรือคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เราเริ่มหันกลับมามองว่าจุดเด่นของผลิตภัณฑ์ของเรา คือเทคโนโลยีคุณภาพสูง หลังจากนั้นเราผลิตสินค้าออกมามากว่า 15 ชนิด จากเทคโนโลยีหุ่นยนต์ สู่อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ตรวจวัดชนิดต่างๆ
ความมุ่งมั่นก็เหมือนกับขุมพลัง ที่จะฝ่าฝันไปยังเป้าหมาย โดยไม่สนใจสิ่งรอบข้าง แม้ว่าจะดูน่าเบื่อ ไม่ท้าทายสำหรับคนอเมริกัน ชาวญี่ปุ่นเองก็ต้องใช้ความพยายาม และความรับผิดชอบอย่างหนักที่จะไม่ติดกับดักของโลกที่เปลี่ยนแปลงไป แต่หลังจากนั้น มันจะกลายเป็นเป็นเรื่องปกติไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพนักงานในบริษัทคอมพิวเตอร์
บางท่านอาจมองว่านี้ดูเหมือนพวกเราไม่เปิดใจ แต่สำหรับผมนั้น ความมุ่งมั่นให้ผลดีในระยะยาว แม้ว่าสิ่งสำคัญในการตลาด คือ ขายสินค้าให้มากขึ้น ลดต้นทุนลง และได้ส่วนแบ่งตาดที่เพิ่มขึ้น แต่สำหรับ Toshiba แล้ว เรามุ่งมั่นที่จะนำเสนอเทคโนโลยีที่เข้าถึงได้ง่าย ขยายตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยการเสนอบริการหลังการขาย และสร้างรากฐานธุรกิจให้มั่นคงยิ่งขึ้น